最终决定放弃SAGE

SAGE是华盛顿大学开发的一个开源数学软件，用意替代maple，mathmatica，matlab等软件。它本质上是多个开源软件包的大杂烩，可以处理从统计到优化到画图等需求，提供一个“一站式”解决方案。SAGE设计了一个统一的入口，完全使用python调用各种功能，看起来是一个非常不错的主意。
只不过在我的机器上安装并不顺利，不论是装二进制的包还是从源代码编译（耗时4小时）都不能正常启动。最要命的是，这个大家伙个头实在不小，升级却挺频繁，难道我每次都要重新下载好几百兆的东西重新安装么？
能够把各种各样的功能集成起来，提供统一的界面本身是一个好事，至少免除了大家要学习多种语言之苦，不过搞一个大而全的东西总觉得失去了那种一切尽在掌握的感觉。就像是人家给了你一个精美的盒子，功能齐全，但是里面的零件却不是自己选的，有合意的，有不合意的。当然，我不是在抱怨SAGE什么，本身人家已经开源了，我要是有工夫应该自己折腾去。只不过面对这两种思路：大而全（好像M$经常干这种事情）和细粒度的组件，我更偏好哪一种呢？目前来看应该是后者吧。

应对“微软正版验证计划”的技术手段

官方证实，微软将针对中国市场在本月20日启动Windows XP专业版及Office的正版验证计划，届时，安装了盗版Windows XP专业版的电脑将被强行每小时“黑屏”(桌面背景变为纯黑色)一次，Office的菜单栏将被添加“不是正版”的标记。

为了解决这个问题，使大家能继续有效地使用办公软件，将影响降到最低限度，必要的技术手段是绝对不可少的。作者在这里进行了必要的处理，大大降低了技术方案的难度，保证菜鸟也可以轻松学会。下面请大家竖起耳朵，睁大眼睛：

1. 控制面板－>添加、删除程序->microsoft office－>卸载
2. 打开浏览器输入http://www.openoffice.org/下载openoffice 3
3.安装
4.enjoy it

知识管理杂谈（七）

人为什么要共享知识？对于一个组织管理者来说，答案似乎十分明晰：当然是为了提升组织的能力。试想，如果每个人都能共享自己的知识，并且掌握别人的知识，那么组织的能力该是多么强大啊？中国有句古话叫“艺多不压身”，意思是多学一点总没有坏处，这是从正的方面说的。还有一句是从反的方面说的，叫“书到用时方恨少”。警告大家别等真的需要的时候发现没学到知识再后悔。因此，如果一个团队中的每个人都能将知识贡献到组织中，那么组织能力预期会有很大的提升。

然而对于共享者来说，一直有一个疑问萦绕在心头挥之不去。到底怎样才算是共享到组织中去呢？显然，如果在组织中一件知识只有一个人掌握，那么我们一般认为知识没有共享。如果组织中的每个人都掌握了某件知识，那么自然地，我们认为知识得到了共享。现在，我们撇开这两种极端情况不谈，只讨论一下中间的状况，即：如果只有组织中的一部分人共享了该知识，算不算共享到组织中呢？

假设现在我们处在一个IT项目开发的团队。团队的技术核心甲解决了一个在“极端情况下多线程任务死锁的问题”。项目经理认为有必要在组织中共享，共享的目标是每个人都掌握该知识。一段时间后，项目经理了解到情况，需求工程师小陈出差在外，暂时还没有掌握该知识，除此以外大家都没问题了。“该件知识是否共享到组织中了呢？”项目经理在思考，“需求工程师了解这玩意也没什么太大意思，再说又只有他一个人没掌握。算了，我看就认为知识已经共享到组织中了吧。"又过了一段时间，项目经理了解到负责市场推广的小李对这件知识其实是一知半解。大概明白有这么个事，但是具体情况说不清楚。“怎么搞的？！”经理刚要发火，转念一想：“小李每天和客户打交道，就算明白了具体原理，难道还让他每天和用户去解释多线程么？算了，多一个人不知到也没什么大不了的，我还是认为整个组织已经共享了知识吧。”

这个故事还可以继续演化下去。假设这个组织有N个成员。项目经理的本意是让N个人都共享到该知识的。后来发现只有N－1个人完成了共享，项目经理权衡之后认为共享目标已然达到。再之后发现其实只有N－2个人完成了共享，一番抉择后项目经理维持意见不变。那么如果是N-3个人呢？N－4呢？......只有一个人呢？项目经理忽然发现好像问题变得模糊了，到底共享给多少个人，才算共享到组织中呢？目前最直观的感觉是，一件知识似乎不必共享到组织中的每一个人，共享什么知识是和组织成员的活动以及角色相关联的。如果一个组织中的成员在需要知识的之后能够很容易地找到共享者，而在不需要的时候能够简单地过滤到冗余的内容，对于组织来说是不是会更好呢？

让我们做一次时空转移，来到老特拉福德，去看看我心爱的曼联足球队。介绍一下两个出场人物，中场核心罗纳尔多和后防中坚费迪南德。罗纳尔多技术好，速度快，能突破能射门，是队内的“技术骨干”。现在，罗纳尔多宣布愿意向全体队员共享自己的技术，那么，费迪南德是否愿意去学习掌握，把自己变成第二个罗纳尔多么？首先，他个人的先天条件决定了无论他怎么努力也变不成罗纳尔多。知识共享绝对不能否定天才的价值，让每个人都变成天才。其次，场上的位置决定了练好防守技术远比过人、射门更重要，那才是自己的本职工作。考虑到自己的职责和角色，还是不要花太多精力找罗纳尔多学习过人为好。最后，共享别人的知识，尤其在业务相差较大的情况下，需要消耗较大的资源（时间、精力），而回报却是非常不确定的。花了很大精力去心有旁骛，结果往往是样样通，样样送。嗯，就像IS专业一样。虽然“万金油”是每个教练都欣赏的角色，不过他们永远也做不上主力位置。那么，是否意味这罗纳尔多和费迪南德就老死不相往来了呢？当然不是。费迪南德通过向罗纳尔多讨教过人技术，可以更好地改进自己的防守技术，也就是说，共享的目标不是让自己成为多面手，而是提升自身的专业能力。反之，罗纳尔多也可以通过和费迪南德的切磋，增强自己的过人本领。

我们在共享的时候往往忽略了一个事实：共享是需要成本的。因此，共享自身业务的知识因为投入较少，回报较大，或者更准确地说，决策的不确定因素少而往往成为优先的选择。相反，对与非自身专业的知识，由于不确定性比较大，而往往是劣选择。所以我们看到，在一个团队中对于某件知识，有的人愿意去共享，而有的人直接忽略掉。人们总是倾向于选择不确定性（风险）小的决策。

看来，我们有必要讨论一下，知识共享的成本了，对不对?下回再说。

知识管理杂谈（六）

认知失调（Cognitive dissonance）是一种心理现象。是人们应对外来压力或者负面信息的一种反应。当人们遇到与自己已知或者笃信向抵触的信息时，就发生了认知失调。面对内心世界与现实的不一致，人们往往会有以下几种反应：

1. 抵制新的信息的内容。此时人们对新的信息持怀疑、敌对的态度，努力使自己相信它是错误的，由此减缓该信息带来的紧张感。通过寻找新信息的错误、漏洞，以及强化自身信念的正确性，最后否定新信息的内容，从而重新达到一致。
2. 接受新信息的内容。如果新信息的内容确实不容置疑，并且比自身信念更有效，那么放弃旧有观点，转向新的观点也是一种缓解的方式。这在日常中也是非常常见的。
3. 有时候尽管新旧信息本身非常对立，但是人们可以使其共存，通过额外的信念手段调和不一致所带来的紧张感。第三种情况不像前两种非此即彼，水火不容，人们仍然通过强化某种理念使其共存。

举个吸烟者的例子。如果一个烟鬼听到吸烟使人短寿，他会有什么反应呢？第一种情况：“胡扯，隔壁老王抽到90多岁，不还活的好好的？你看看人家那身体，比年轻人还棒！”第二种情况：“真的？看来我以后应该要戒烟了！花钱还对身体不好，戒掉！”第三种情况：“我也知道抽烟对身体不好，不过你看我都抽了30年了，戒烟也不是那么容易。再说了，人家都抽，你要是不抽那不是显得不合群么？”这三种反应，应该是和上文提到的一一对应的。

这三种反应中，以第一种最为常见。当人们遇到了同自身认知相否定的信息时，第一反应总是维护自身的认知而否定外来信息。保护自己的认知在初始阶段总是利益最大的。比如IT业千年不变的语言之争－－一种语言是否比另一种更好－－就是具体的体现。我们今年看到了Linus挑头的C与C++之争，看到了ECMA4出来以后各方的口水战，看来好戏还会继续上演下去。每一种语言都有自身的拥趸，一旦一方站出来攻击自己的最爱，就无异于捅了马蜂窝。对方一定群起而攻之，这反过来又加剧了论战的热度。每个人心里都清楚，反攻对方就是保全自己。自己在某种语言上花了大量的时间、精力、金钱，好不容易成了专家，如果轻易就被人家否定了，那么不但自己的专业技能，加上以前所作的开发工作，都会通通贴上“二等”的标签。因此大家一方面不断给自己打气，强化信念，另一方面又要不断否定对方，以此来缓解失衡。

有趣的是，越是高水平的专家，越是喜欢论战。参加的专家越多，论战的程度越精彩。在旁观者看来，那些平常只深埋在专家脑子里的“隐性知识”在这一刻有如开了闸的洪水奔腾而出。许多在一般情况下－－比如著作、演讲等－－根本听不到的内容在论战中全部出现了。这些内容令人耳目一新，听起来酣畅淋漓。就好像学会了独孤九剑的令狐冲，只有遇到了任我行，全部能力才被激发出来。

 黄钟公自不知对令狐冲的剑法却也是高估了。“独孤九剑”是敌强愈强，敌人如果武
功不高，“独孤九剑”的精要处也就用不上。此时令狐冲所遇的，乃是当今武林中一位惊
天动地的人物，武功之强，已到了常人所不可思议的境界，一经他的激发，“独孤九剑”
中种种奥妙精微之处，这才发挥得淋漓尽致。

总而言之一句话：高手在什么情况下才能施展自己全部的武功，所有的绝学？当然是玩命的时候。

这让人不禁想到了我们现在企业里轰轰烈烈的知识管理。大干快上一套所谓的知识管理系统，然后就指望着专家、权威向库里输入内容、经验。事实已然证明这种做法纯属扯淡。一张纸一支笔摆在面前，谁能将自己的专业知识原原本本地写下来，同时又能被读者领会？谁又能长期坚持下去做这种不知道有谁看，看了又会怎样的无聊的工作？在专家们享受各种优厚待遇的同时，既得利益者是否甘愿长期稳定地贡献自己胸中所学？依我看，与其制定什么狗屁规章制度规定专家们必须要贡献多少多少内容，倒不然让他们好好认知失调一下，感受到压力，感受到威胁，才能逼他们吐出真材实料。否则，不过是全民灌水，实在没什么大意义。可惜，专家们大部分也是领导，或者能让领导帮自己说话，真的出现了认知失调，恐怕行政手段会摆平一切紧张和不安吧。

[翻译]The End of 'Command Control' Approaches to Knowledge Management?

原文链接：http://www.abanet.org/lpm/lpt/articles/mgt08081.shtml
翻译了一部分。

我一直对所谓知识管理的“模式迁移”或者“革命”的说法心存疑虑。这些观点认为“革命”－－比如说从知识获取转为知识创造－－已然开始。结果却证明不过是一时风潮罢了。

有了那些前车之鉴，我觉得我们现在可以好好看看律师事务所里的知识管理的发展。这可以看作“控制与命令”模式的倒掉。有时我们称这种发展为新兴的协作，同所谓的“企业2.0"web技术紧密相关。

这股风潮伴随着知识获取向知识创造而兴起。如果你把知识看成一种惰性的东西，可以任意获取、编辑、分发，那你的知识管理工作就悬了。你得不停地和烦人的各类所以和IT系统打交道，随之而来的还有那些听腻了的老生常谈：资深的律师要为知识库贡献知识。

反过来，如果你把知识看做一种创新的、协同的活动，那么焦点就变为如何发展和应用那些独特的深刻见解以加深与客户间的联系。你更愿意去和别人沟通，而不是去创建什么完美的知识库。
命令与控制的模式关注于系统和管理结构，它需要获取并发布知识。在这种思路下，知识总是以一种中心化的方式创建出来，通过一些试运行的手段、或是成立项目小组，将运作的结果发布到中央的内容库去。数据库中存储的数据最多只有25％被人访问过，不过这似乎并不影响人们继续把各类材料放到中心内容库中的热情。

几年前我就觉得命令与控制的模式不那么完美，当时我正在西班牙参加一个知识管理的会议。我加入了一个讨论新型技术-wiki-的课程，探讨wiki软件如何用于构建一个在线的百科全书：Wikipedia。我发觉如果我们能使用这种协同科技分散化内容的创建，没准我们能让更多的律师加入到专业的，尤其是我们缺乏足够专业能力的律师团队中去。我们有人用wiki和blog做了协同实验，试验时间超过了十八个月，结果令我们非常振奋。

对于那些认准命令与控制死理的纯粹主义者来说，无监管的内容爆炸听起来更象一场混乱。但是wiki的成功－－建立了世界领先的查询工具，告诉我们即使在internet上我们也能建立有效的信任机制。也许我们应给联合其他单位建一个法律相关的wiki，让法律出版商眼瞅着商品无人问津而干着急去吧。

以blog和wiki手段的协同只是三位一体中的一个，另外两个是定位和导航。

知识管理杂谈（五）

我看过一些文章，使用社会网络分析方法来研究知识共享与协同的问题。在国内的文章中，大部分都一厢情愿地去分析网络中的中心节点，并据此认定中心节点应该是整个网络中的专家节点，或者说，拥有知识最多的人。

学过网络的人都知道，网络中的中心节点是交换设备，路由器交换机之流，他们本身并不产生有效数据（对网络管理员除外），真正发送和接受数据的都是end user，他们才是数据的中心。社会网络和我们每天使用的网络在这一点上没什么不同，其中的中心节点实际上是组织中最活跃、最善于和别人交流的人，用在我们日常生活中，应该是十几、二十岁的小姑娘和老太太们。这个群体永远是社会网络中最活跃的人，可惜这和她们是不是网络中最有知识的人没有什么必然联系。

Sarker在2005年的一篇文章中做了一个实证研究。他选择了12 个由美国学生组成的开发团队，通过和挪威的学生开发团队合作，来观察知识在协同中的共享情况。作者首先提出了一个假设：一个人共享知识的量同个人能力呈正相关，也就是说，越是饱学的人越是能够向周围的人分享所学。实验的结果不难想象，尽管假设确实看上去有合理之处，但是数据却否定了这个假设。作者观察到，处于优势地位（或者说能力强）的学生并未象期望一样贡献自己的知识，反而是那些弱势地位的学生更愿意与他人分享。

作者分析了造成这种情况的一些可能的原因。一种可能是那些能力较差的学生更愿意炫耀自己的技术和能力，希望别人能够对其另眼看待。套用一句俗话，就是“一瓶子不满，半瓶子逛荡”。大概真正有学问的人都很少开口，因为他们无须“证明自己”；而没什么本事的人怕人家说自己不行，所以找个机会就要表现一下自己，“打肿脸充胖子”。另一种可能是大概高人们多少会有一些“私心”，希望垄断知识能够带来一些竞争优势，因此没什么共享的动力。另外一种可能与知识本身的特点有关：越是重要的知识就越是默会的(tacit)，越是难于表达。我们之前分析过，默会知识只有在一定的环境下、从事某种活动、在特定价值观下才可能表现出来。在虚拟环境下指望高人们将这种知识明明白白地讲出来确实非常困难。所以“知识源”要么是茶壶里煮饺子－－肚子里有货就是倒不出来，要么就是说出来听者不知所云。

有一本书（也许是文章），叫做提问的艺术，提到了提问的一些原则：问题要确定、具体；提问之前自己先研究调查一下；问正确的人；让被问的人觉得值得回答你的问题。遗憾的是很多能力不足的人却很少顾及到这些原则，我们总是能看到一些人在“弱弱地问”，然后底下一群人“同问”，“帮顶”。这些人往往是社区里最活跃的人。相反高人们要相对沉默的多，因为这些问题高人们实在懒得回答。“黑客们只偏爱艰巨的任务，或者能激发他们思维的好问题。如若不然，我们还来干吗？如果你有值得我们反复咀嚼玩味的好问题，我们自会对你感激不尽。好问题是激励，是厚礼，可以提高我们的理解力，而且通常会暴露我们以前从没意识到或者思考过的问题。对黑客而言，“问得好！”是发自内心的大力称赞。”问题是，谁能提出高水平的问题，最有呼声的群体当然是高人们了，只有高手才能激发另一个高手的能力。可惜，高人是不问问题的。高手的自信心很强，有问题都自己解决；高手的自尊心也很强，竞争的意识无时不在。这两种心态结合膨胀，使得高手们的知识共享方式也非常特殊，最常见的就是打口水仗。一方给出一个观点，另一方立刻还以颜色。双方都是弹药充足、设备精良。在激烈的碰撞中，双方不断弥补自己的不足，吸收对方的优点。另一种方式是摆擂台，大家对同一个问题开展研究，每个人的成果都会成为别人的基石。这是一种“我为人人、人人为我”的共享方式。所以我们看到，高手和新手间不自觉地形成了两套阵营，双方都用自己的方式自得其乐。也就是说，指望知识自发地从高手转移到新手，在没有外部推动的情况下，是非常困难的。

知识管理杂谈（四）

人们对于显性知识（我还是用这个广为接受的名字来意指我认为实际上是信息的东西）一直充满着矛盾。一方面人们认为显性知识利于理解和掌握，千方百计要将隐性知识显性化；另一方面显性知识自觉不自觉地成为了成为了人们引以为戒的反面教材。有个纸上谈兵的赵括，熟读兵书，对着军事地图口沫横飞，谁都认为这个年轻人胸中有才，上了阵才知道这哥们白瞎一肚子墨水了。另一个倒霉蛋是马谡，和小赵差不多。刘备评论马谡说：“言过其实， 不可大用”。这二位几千年来一直是学习、使用、扩散显性知识的优秀代表（以下简称三个代表）。到头来给人的感觉确实不堪大用，还是应了中国那句老话：会咬人的狗不叫。狗不叫不是因为“不会叫”，而是因为“叫不出来”。这叫不出来的东西，其实就是默会知识。

默会知识有三种属性：它与行为紧密相连；与目标相关；不太依赖于他人的帮助（harvath,1999)。我们来看看上面提到的那两位小哥：首先他们获得的知识全部是二手的－－兵书战策，都是别人写的。他们自己不但自己没带兵打过仗，赵括连战场都没上过。这么两个生瓜蛋子，怎么指望他们打胜仗？现在我们清楚的看到了，他们来两个熟读的兵书，传递的都是一些信息，而他们只不过起了个复读机的功能，能够在需要的时候把“古人云”给背出来。换句话说，他们和现在的搜索引擎差不多，只占有信息，不具备知识。要想知道怎么打仗，没别的办法，上战场呗。想靠看书让人家把你教会，大概是不可能的事。“师傅领进门，修行在个人”大概就是“不太依赖于他人的帮助”最好的注解了吧。

默会知识人们的共同感觉是“开不了口”，不仅仅是因为他难于表达，还在于它与行为的环境和具体行为相关联。当人们“不在其位，不谋其事”的时候，默会知识成了真正的隐藏的宝藏，人们不会想起他来，更不用提把他明确的描述出来。为此，人们为了表达自己的默会知识，只能采用一种间接方式：案例。一个好的案例首先要给出具体的应用场景，在这个场景下，将自己使用知识的动作、行为展现出来，从而希望有悟性的听众能够领会其中的精髓。需要再次强调的是，传递的是信息，而不是知识，所以我们看到MBA们经常如痴如醉地沉醉与商业成功案例中，但是邯郸学步者却占到了多数。因为他们记住的是场景，而没能掌握知识。

关于知识的来源，目前普遍认为有两到三个来源：一个是基因、另一个是自己创立、领悟的知识，还有一个有争议的是文化背景。首先，我们天生就掌握了一定的知识，再不济总会吃奶吧。我们不是一张白纸来到了这个世界，在人类的基因中，我们的祖先已经为我们固化了许多知识（一个有趣的案例请看这里）。自己获得的知识无须过多解释。关于最后一个，有人认为我们的行事会受到习惯和文化的影响，而自己的行为反过来又强化了这种影响。我没什么研究，先不发表评论。

写累了，先搁笔吧。