2009年4月16日星期四

转载 成就动机理论的大师:麦克利兰 (三)

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 麦克利兰论权力-与领导

  从20世纪40年代开始,麦克利兰一直致力于研究人类特有的成就动机,即做出成就的需要及想把事情做得比以前更好的愿望。他在研究中发现,成就 动机激发企业家的创业活动,进而促进企业发展,甚至成为影响经济增长的重要因素。但是,在具备强烈成就动机的人物中,却很少出现率领众人前进的领导者。在 一定意义上,成就动机强,领导能力就弱,二者负相关。麦克利兰将造成这种现象的原因归结于成就感强烈的人习惯于专注做好自己的事,不喜欢牵涉他人。这就像 一个很会搭积木的孩子那样,通常,他总是喜欢通过自己的努力搭出尽可能高或者漂亮的图案,而不喜欢其他人参与其中。

  在进行成就需要研究的过程中,麦克利兰遇到了很多关于权力、领导方面的问题,继续单纯进行成就需要的研究已经无法应对。比如,大规模的企业中, 必须有专人负责分工、协调、监督、控制等等工作,而成就需要强烈的人并不一定能够胜任这样的工作。另外,领导人物的责任是鼓励众人去取得成就,而不是只专 注于个人的成就。激发他人产生成就需求,同自己具有成就需求相比,是两种完全不同的动机,要采用不同的方法。正是在这种背景下,麦克利兰由对成就需要的研 究逐渐转为对权力需要的研究。

  在发表于1970年的《权力的两面性》(The Two Faces of Power)一文中,麦克利兰对权力需要进行了深入地阐述和详尽地分析。他指出,由于管理人员的主要任务是影响他人,因此权力的需要是领导人物的主要性格 特征之一,而成就的需要恰恰可能变成领导人物的障碍。也就是说,要想成为一个合格的领导者,权力的需要必不可少。但是,多数人对权力的认识和对成就的认识 是不一样的。比较成就需要和权力需要这两类不同的激励机制,人们似乎喜欢成就需要而排斥权力需要。成就需要强烈的人,会被人们认为具有上进心,富于创业精 神;而权力需要强烈的人,则会被指责为控制欲强,甚至遭人厌恶。事实上,麦克利兰强调,成就需要和权力需要都是人类很正常的行为动机,在生活中各有应用的 领域,并不存在孰对孰错的问题,而人们往往过分强调了权力需要的消极面,没有看到权力需要的积极面。针对这种问题,麦克利兰为众人揭示了权力的两张面孔, 进而指出了什么样的权力遭人反感,什么样的权力受人拥护,什么时候使用权力合适,什么时候使用权力不合适。

  早前,心理学家约瑟夫·维洛夫(Joseph Veroff)、哈佛大学博士厄尔曼和温特曾使用一种“唤起”实验法来研究权力动机的特征及其对人类的影响。所谓“唤起”实验法,是指通过各种方法唤醒实 验对象的权力需要。比如,参加竞选后等待选举结果揭晓的候选人,就处于权力意识被唤醒的状态。他们在这个试验中,通过各种方法唤醒实验对象的权力意识和权 力动机,然后让这些实验对象表达出自己的思想活动,再与那些没有被唤起权力意识的人员进行比较,从而得出权力意识的表现形式。在这个实验基础上,进一步的 研究证明,人类存在着两种不同的权力观念,一种是 “社会化权力”,另一种是 “个人化权力”。麦克利兰指出,这两种不同的权力观就是权力的两面性,也就是两种权力动机。个人化权力以控制他人的方式来实现自己的统治。受个人化权力动 机支配的人,会把生活看成是一场“零和博弈”,只有你赢我输或是我赢你输这样两种模式。处于统治地位而又倍感威胁的人往往有这种心理。他们常常表现为专 断、专权,控制欲和征服欲都很强,喜欢炫耀权力。这种人一旦成为政治领袖,往往会造成严重的社会后果。而社会化权力以影响他人为核心,并且以他人为出发 点。受社会化权力动机支配的人,行使权力时会以众人的利益为依托和归宿,他们清楚地知道个人力量是众人赋予的。通过竞选获胜的人往往具有这样的特征,他们 适合担任社会组织的领导工作。

  尽管区分出了权力的两面性,但是这两种表面相似而其实质又截然不同的权力动机究竟如何区别?麦克利兰从他人的研究和以往的社会心理学、政治学理 论中得到启示。传统理论认为,领袖人物具有超凡的人格魅力,被领导者往往为这种超凡魅力所折服,认为领袖人物是具有超自然力量的人,他的权威和能力远远超 出大众甚至无所不在,大众会心甘情愿的追随领导者,服从并忠诚于他,从而使领导者可以有效地支配和控制追随者。但是这种观点带有很大的猜测性质,魅力感染 能不能增加领导人对部下的控制力度,尚需科学的测量和验证。为了搞清楚领袖人物的个人魅力能不能增加控制力,温特借助肯尼迪总统被刺事件进行了一个实验。 肯尼迪在美国历史上是一位十分典型的领袖人物,具有非常大的个人吸引力、影响力和号召力。温特在肯尼迪遇刺之后,给一批管理学院的研究生放映肯尼迪就职演 说的影片,然后测定看了影片的学生追随程度有无变化。影片具有打动人心的力量,这些研究生看了后确实都深受感动,但他们并没有改变自己的原意,甘心情愿接 受领导人物控制的程度没有上升,反而更加相信自己的力量。这个小小的实验说明了传统的观点并不完全正确。当然,这个实验的样本数量和取样范围依然存在不 足,例如,它并不能说明在下层社会、在文盲群体中的相应情况,但它起码可以说明在一定范围内传统观点会受到挑战,尤其是在那些已经养成了独立思考习惯的人 群中间,领导人物并不能仅仅依靠自己的个人魅力来使众人改变态度去追随并效忠于他,反而需要帮助追随者获得自信,激发出他们的热情,从而使他们认清自己的 使命,才能真正发挥出领导作用。也就是说,在传统观点中,个人魅力可以增加领导人的控制力;在温特的实验中,个人魅力并不能增加领导人的控制力。

  温特的实验并没有完全推翻旧有观点,而是提出了另外一种解释。可以说,传统的观点反映了个人化权力的特点,而温特的研究反映了社会化权力的特 点。个人化权力的主要特征是“统治-服从”关系,领导者与被领导者之间完全是支配型的,这种权力的表现形式是统治他人、征服他人,员工往往被看作单纯的工 具。按照麦克利兰的观点,个人化的统治也许可以在小范围的组织内有较好效果,但是在大型组织中,个人化统治会产生各种弊端,尤其是会增加对抗,引来具有独 立意识人员的厌恶,甚至会使它难以为继。社会化权力的主要特征是帮助群体确定共同目标,并提供相关支持以达到目标,使全体成员认识到自己的重要性。社会化 权力的行使者,会把员工看作事业的动力而非工具,在行使权力的过程中他们会牢记,领导的目标就是要为他人或众人谋利。从本质上看,个人化权力和社会化权力 的差别,在于他治和自治的差别。

  值得一提的是,从他治和自治的差别来看,个人化权力和社会化权力呈现出权力的两个截然不同的面孔,但是它们之间并非存在着巨大的鸿沟。与之相 反,有时它们的区别十分微妙,因为它们具有共同的表现形式,都力求对别人施加影响。所以,更多的时候,领导者在不同情景下,会发生这两种权力类型之间的相 互转化。在领导者与追随者的互动中,这种权力转化会不知不觉地进行。正是在这一意义上,有什么样的领导,就会有什么样的部下;反过来,有什么样的部下,就 会有什么样的领导。这不是二律背反,而是人的努力和情境条件的共同作用。这也说明,在管理学中,没有绝对正确的东西。离开了具体的影响因素,寻找“放之四 海而皆准”的法则,只会把管理带入误区。

  权力对领导者如此重要,麦克利兰不得不对它进行持久而深入的研究。1976年,麦克利兰和戴维·伯纳姆(David H. Burnham)在《哈佛商业评论》3-4月号上发表了《权力是巨大的激励因素》(Power is the Great Motivator)一文,该文作为经典论文,在19年后被1995年《哈佛商业评论》1-2月号重新刊登,并且按照这个杂志重发文章的惯例,由麦克利兰 撰写了回顾性评论。这篇文章结合麦克利兰早年提出的三种需要理论,探讨了不同需要对领导者有效性的影响,论证究竟具备哪一种需要能够成为有效的领导者。大 致上,该文提出了以下观点:

  首先,成就需要强烈的人无法成为有效的领导者。关于追求成就并不能导致有效的领导行为这一观点,前文已有所涉及。正是这一点,对人们习以为常的 看法形成了有力的挑战。过去,人们往往以为,成就欲望强烈的人,是领导人必须具备的条件之一。然而,麦克利兰恰恰论证了这种看法的逻辑偏差。受成就感激励 的人,习惯于依靠自己将事情做得更好,并且希望迅速得到有关事情结果的反馈,以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的领导者,不可能自己完成所有任务,对 领导者而言,如何引导他人完成组织工作才是最为重要的。也就是说,领导人要通过他人将事情做得更好,而不是自己做得更好。所以,有效的领导者往往需要压抑 自己的个人成就欲望。更重要的是,领导者的工作绩效,要通过他人的工作情况逐渐反映出来,有时候,这种反馈需要经过长长的组织链条,时间上相当滞后,不可 能迅速得到业绩反馈的信息。随着反馈链的加长,“原因的原因就不再是原因”,领导者所起的作用有可能模糊不清,不好判断。这些,都与成就需要强烈者的习惯 背道而驰。

  其次,亲和需要强烈的人也无法成为有效的领导者。这一点,不仅是麦克利兰,其他社会学家的研究已经做过论证。但是,在管理学中,依然有不适当地 强调领导者人际关系能力的倾向。不是说人际关系不重要,但如果把握不好分寸,就会把“好人”与“领导”混淆起来。麦克利兰指出,亲和需要高的人,有强烈地 被人喜欢的追求。社会学理论认为,要使一个组织(尤其是最常见的科层组织)正常运转,领导者就要在管理过程中一视同仁,对所有人、所有事都能够严格按照组 织规则处理。就是说,一般情况下没有例外,“特殊对待”是领导人的大忌。一旦对某人、某事做出妥协或变通,就会形成组织运行的腐蚀剂。这种腐蚀尽管是不起 眼的,在领导人心里可能觉得它对组织的影响微不足道,但累积起来就会瓦解组织规则,破坏整个组织的运转。亲和需要高的人,总想同组织中的每一个人搞好关 系,他们往往会照顾某些人的特殊要求,而且就人情关系来看也确实需要照顾,但是这种照顾的真实效果是打破组织既有规则。而一旦组织规则变成了因人而异的随 意处理,组织内没有得到照顾的其他人就会感觉不公正,从而影响工作热情。当其他人也要求特别照顾来找回公平感时,整个组织的规则将被破坏,组织将无法正常 运转甚至崩溃。更重要的是,在规则不起作用的情况下,组织成员会失去明确的稳定的预期,不知道下一步会发生什么,积极者会揣摩上意,消极者会怠工观望,组 织绩效无以保证。

  再次,个人化权力强的人无法成为高度有效的领导者。个人权力型的领导者有控制、征服他人的欲望,其领导行为往往表现得偏向于专断和专权。这种管 理下,士气往往比较低落。但是,从组织运行的角度看,这种类型的领导者要强于追求亲和力的领导者,毕竟他们追求的是“事业”。所以,如果只能在“好人”和 “专横”之间选择,对于员工来说,可能会倾向于前者;而对于组织来说,可能会倾向于后者。从这一意义上看,那些缺乏现代科层建构的组织,往往会以这种人为 首选;在科层组织中,这种人也有可能成为次优选择。但从根本上看,个人权力型领导者会使组织产生相当多的问题。最主要的问题在于,在这种人的领导下,员工 的忠诚会被引导向对领导人的个人依附发展。员工一旦不顺从,就很难有发展前途。导致他们往往是对领导者效忠而非对组织效忠。组织被个人风格支配,当这种领 导者离开时,会造成组织混乱。个人化权力强的人有明显的特征,他们往往脾气较大,饮酒过量,热衷于象征个人支配力和地位的东西,如高档汽车、豪华办公室等 等。

  最后,社会化权力强的人才能够成为高度有效的领导者。社会化权力强的人致力于与他人一起把工作做好。个人化权力强的领导人,在工作中首先会考虑 哪个人能够听从自己的指令;而社会化权力强的领导人,首先会考虑哪个人做这件事对组织和社会最有利。麦克利兰指出,通常,社会化权力强的人具备以下特征: (1)权力需要强烈,不是那种自己埋头苦干型。但这种权力追求表现在如何对他人施加影响方面,而不是自己支配别人的能力方面。(2)他们能够努力了解组织 成员需求,以便更好地施加影响。(3)最重要的,是他们具有组织责任感,团队意识强烈。尤其是如果个人利益和组织发生了冲突,他们可以做出适当地放弃。这 一点,是社会化权力同个人化权力的主要区别。个人化权力强的人,一般不会为了组织利益做出让步。(4)乐于工作。人们通常认为,成就欲望强烈的人乐于工 作,麦克利兰认为恰恰相反。一般来说,成就欲望强烈的人会想法设法用最少的努力来追求最好的效果,就是说,他们注意工作的“性价比”。对于同样的工作,他 们总是寻求更省力的方法。如果成本相同,他们则追求更好的效果。他们也会为工作废寝忘食,却不会为低效或无效劳动费劲。但权力欲望强烈的人不一样,他们会 把工作本身作为乐趣,即便这种工作确实效率不高,他们也会认为对于组织有序运行是有价值的。权力欲强烈的人会把意义赋予工作本身,而成就欲强的人则把意义 赋予工作结果。(5)讲求公正。由于社会化权力立足于公众利益,所以,他们认为那些对组织利益和社会利益做出贡献的人应该得到公正的回报。这种公正不以个 人喜好而转移。(6)成熟度高。社会化权力强的人往往显得比较老练,眼光也比较长远,他们不局限于一时一事,习惯于整体考量事物。一般情况下,他们乐于听 取他人意见,尤其是专家意见。在这一点上,权力需要强的人同亲和需要强的人不一样。社会化权力型领导人,善于从比他高明的人那里得到启发;个人化权力比较 强的人,往往只能听取顺从自己者的意见;而人际关系型领导人,则会以“讨好”的方式听取意见。

  麦克利兰的成就动机理论为管理学中的激励问题提供了新的思路,而他对于权力需要的研究则更进了一步。尽管他的观点还有需要再探讨的必要,但他对 成就需要会妨碍领导活动的论证,对亲和需要不足以维系组织运转的论证,以及对权力两面性的区分,在领导理论中是极具启发意义的。

  麦克利兰与其他激励理论学者的异

  麦克利兰之外,有一大批学者研究激励问题,就以心理学来说,像马斯洛、斯金纳等人,都是著名的心理学家,他们各自致力于心理学的研究,在进行心 理学研究的同时,又对管理学中激励问题的研究作出了难以磨灭的贡献。还有如阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论等等,也在激励领域有着重大影响。 麦克利兰的理论,同这些研究或多或少都存在着丝丝缕缕的关联。因此,对他们进行比较,有助于深化对麦克利兰成就需要理论的把握。

  麦克利兰V.S.马斯洛

  马斯洛对管理学最大的贡献莫过于需求层次理论和“自我实现”理论。需求层次论强调,人的动机来源于需要,它们由低到高依次为生理需要、安全需 要、情感需要、尊重需要、自我实现需要。无论哪种需要无法得以满足,人都会表现出相应的病态。一个阶段内,人一般只有一种主要的需要,此时,帮助人满足这 种需要将会起到巨大的激励作用(关于马斯洛理论的评介,详见本刊2007年第1期)。

  马斯洛的需要层次论一经提出就十分盛行,被人们普遍认为对管理工作有相当广泛的借鉴性和启发性。尤其是他的自我实现理论,常常被认为是给人类的 发展指明了方向,对个人和社会都具有积极的意义。他提出的优心态管理,更是一种推动管理方式转型的探索。然而,麦克利兰对马斯洛既有借鉴也有批评,他的成 就动机理论同马斯洛的需求层次理论和自我实现理论有所不同。

  麦克利兰对马斯洛理论的批评主要集中于以下三点。

  首先,人的许多需求都不是先天的,而是可以通过后天培养的。这与马斯洛强调人类有许多需求与生俱来有所不同。在一定意义上,马斯洛研究人类需求 是以最基本的生存需要为起点的,而麦克利兰没有考虑人的生物性需要,只是考虑人的社会性需要。他强调,人的社会性需求不是先天的,而是后天形成的,得自于 环境、经历和培养。不但需求会激励行为,行为也会刺激需求。当某种行为得到报偿,就会强化这种行为,而这种强化会增进需求,最终形成某种需求倾向。这一 点,同马斯洛认为满足后的需求不再构成激励来源不一样。麦克利兰的观点,能够更好地解释社会中存在的满足度越大需求越旺盛的现象。比如,当人们由饥饿到温 饱后,按照马斯洛的理论,食物就不再具有激励作用;而按照麦克利兰的理论,人们很有可能更为讲究食物,对食物更感兴趣。当某个人有了广泛的社交圈子时,按 照马斯洛的说法,社交需要就会减弱;但按麦克利兰的说法,这个人可能会更热衷于扩大社交圈子。无疑,麦克利兰的研究,能够补充马斯洛的一些理论缺陷。

  其次,社会性需求受很多因素的影响,很难从单个人的角度归纳出共同的心理需要。而马斯洛把注意力集中在个人方面,更多地考虑从个性出发的需要。 麦克利兰则注意到组织与群体问题,更多地考虑群体互动对个体需要的影响。马斯洛由个人出发,强调需要的层次性;而麦克利兰由群体出发,强调需要的并列性。 所以,马斯洛的个人本位决定了他更侧重于心理学,而麦克利兰的群体本位决定了他更侧重于管理学。比如,情感需要、尊重需要、自我实现需要的区分,主要说明 个人的行为动机;而成就需要、亲和需要和权力需要的分类,更能说明组织中的人类动机。

  最后,自我实现这个层次的需要缺乏明确的标准来确定。因为经济、文化等各方面的因素是不断发生变化的,时代不同,社会不同,文化背景不同,人的 需求当然就不同,自我实现的表现方式可能差别很大。马斯洛的理论仅仅考虑到人自身的需求,过分强调个人的自我意识、内省和内在价值,而忽视经济、文化等各 方面的因素影响,使这一需要更多地是一种心理感受,很难测量。而麦克利兰在一定意义上使用了行为主义的研究方法,使三种需要都能形成客观的可测量的标准体 系。从这一意义上看,马斯洛是一个理想主义者,而麦克利兰是一个现实主义者。所以,马斯洛提供的是一种理念,难以给管理实践提供可操作的方法;而麦克利兰 恰恰以对管理实践的咨询见长,所创立的素质模型能够风靡全世界。

  当然,同马斯洛相比,麦克利兰也有弱项。马斯洛从个人出发,无论是饥肠辘辘的非洲灾民,还是大腹便便的英国绅士,只要是个人,都可以在马斯洛的 理论中找到相应的需要,仅仅是层次高低的区分不同。而麦克利兰的三种需要,明显要限制在衣食基本无忧的发达国家才比较适用。对贫困线上挣扎的人群,讲成就 需要或者权力需要似乎不搭界。因此,麦克利兰的理论,用于现代社会的白领阶层可能较为恰当。对于中国来说,那些以蓝领为主的制造企业,或者以农民工为主体 的体力型岗位,如果采用麦克利兰的方法,有可能不适用。

  麦克利兰V.S.斯金纳

  斯金纳以其行为主义的强化理论在管理学界著称。他的强化理论是在“反应→刺激”模式的基础上形成的,在管理学界影响很广,而且极具实用价值(关于斯金纳的理论评介,详见本刊2008年第5期)。

  麦克利兰和斯金纳的共同点在于,他们两人都强调人的行为可以通过后天习得,都致力于寻求激励因素的可测量方法。在这一意义上,他们具有共同性, 而且麦克利兰的素质测评技术,在很大程度上受到了行为主义心理学的启发。斯金纳的强化理论,把科学方法推到极致。在对科学的尊重和强调上,麦克利兰同斯金 纳具有相似性。然而,他们两人也有所不同。强化理论更多地强调通过外部的奖励、惩罚控制人,完全不考虑思维、情感等因素。凡是不能用科学方法测量的东西, 统统被斯金纳排除在外。而麦克利兰不像斯金纳那样极端,他还是比较重视人的内心因素的。同马斯洛相比,麦克利兰更关注人的外在社会;而同斯金纳相比,麦克 利兰更关注人的内心世界。如果说,斯金纳是把不可测量的心理因素弃之不顾,那么,麦克利兰则是把以往认为不可测量的心理因素小心翼翼地整理为可测量因素。 可以认为,斯金纳致力于把显性的激励因素精确化,而麦克利兰则致力于把隐性的激励因素显性化。也许,正是因为这个原因,斯金纳在心理学领域的影响远远大于 在管理学领域的影响,而麦克利兰在管理学领域的影响远远大于在心理学领域的影响。心理学的课程,离不开斯金纳箱的小白鼠;而人力资源测评,现在已经离不开 麦克利兰的素质模型。

  麦克利兰V.S.阿尔德弗

  耶鲁大学的阿尔德弗(Clayton Alderfer),研究领域同马斯洛、麦克利兰都十分相近。他著有《人类需求新理论的经验测试》(1969)、《生存、关系、以及发展:人在组织环境中 的需要》(1972)等。阿尔德弗认为,人类有三种需要,即生存需要(Existence Needs)、关系需要(Relatedness Needs)、成长需要(Growth Needs),因此被人称作ERG理论。在这一理论中,生存、关系、成长这三个需要具有层次性,这一点同马斯洛相仿。但是阿尔德弗认为,一旦缺乏某种需要 的实现途径,会促使人们转而追求另外两种需要。如果具有实现途径,需要被满足的程度越低,人们对这种需要的追求就越强。低层次需要得到满足,人们就会增加 高层次需要的强度(满足→上进模式);而高层次需要追求受挫,人们就会回头追求低层次需要(受挫→后退模式)。而且,对于具体的人员来说,三种需要可以同 时发挥作用。比如,一个人哪怕他生存需要还没有得到满足,互相交往的关系需要和个人发展的成长需要仍然会产生作用。只不过是强弱程度不同而已。

  应该说,阿尔德弗的ERG理论与马斯洛的需要层次论更相似,同时又与麦克利兰的成就需要论相衔接。相比较而言,麦克利兰的三种需要,没有考虑生 存问题,但却对类似于阿尔德弗的成长需要进行了更细致的区分。尤其是麦克利兰关于成就需要与权力需要的差异论述,要比阿尔德弗比较笼统的成长需要更为准 确。在一定意义上,阿尔德弗的理论倾向于对人类不同需要在理念上的认知和分析,而麦克利兰更倾向于根据不同需要对现实激励方案的设计。如果从实用性角度 看,马斯洛的实用性最差(但思想性最强),阿尔德弗介于中间,麦克利兰的实用性最强。

  麦克利兰V.S.赫茨伯格

  赫茨伯格在管理学界名气显赫,他通过自己的大量调查,提出了双因素理论。他认为,人们通常认为起激励作用的因素,实际上可以分为两类,一类称为 保健因素,一类称为激励因素。保健因素只能消除不满,激励因素则可以调动积极性。例如工资、奖金,以及可以用规章制度表现出来的各种手段,基本上都属于保 健因素。只有工作本身的刺激,成长和发展的追求等等,才真正具有激励作用。

  麦克利兰的理论同双因素理论相比,有同有异。麦克利兰把生存需要排除在三种需要之外,实际上等于认可赫茨伯格对保健因素的论证。但在对激励因素 的分析中。麦克利兰显然同赫茨伯格不一样。表面上看,赫茨伯格强调工作本身的刺激,似乎同麦克利兰的成就需要相仿,但仔细推敲就会发现,二者的含义依然不 大一样。赫茨伯格强调的,是技术难度、复杂性、对未知的挑战等工作本身包含的因素能够引发人们的兴趣和执着;而麦克利兰强调的,是工作成就能够表现出人的 成功而不是事的成功。在对权力的认识上,麦克利兰要比赫茨伯格以及其他多数激励学者更深刻。

  麦克利兰V.S.阿特金森

  同其他人相比,麦克利兰与阿特金森的关系要紧密得多。约翰·阿特金森(John William Atkinson,1923-2003)长期担任麦克利兰的助手,所以有人视他为麦克利兰的学生。但是,阿特金森获得美国心理学会杰出贡献奖要比麦克利兰 早(1979年)。阿特金森的著作,到处都有麦克利兰的影子。在一定程度上,他对麦克利兰的理论进行了补充和发展。

  阿特金森的贡献,主要在动机理论方面。他对动机问题进行了比所有前人都要更加学理化的研究。在他的《动机导论》一书中,阿特金森首次把“期待” 与“内驱力”同等看待。在他的《成就激励理论》、《激励与成就》等专著中,阿特金森遵循卢因(Kurt Lewin)“场论”的研究思路,提出了一个激励公式:B=f(P,E)。即人的行为(B)是人的个性(P)和环境因素(E)的函数。在学术上,阿特金森 强调,行为趋向和行为趋向赖以存在的动机结构,二者之间具有暂连续性。动机和行为之间,既是因果关联的,又是间断并转换的。他以新的动机原理为基础,建立 了动机研究的计算机模拟方法,使这种研究不一定非要采用经典的实际测试方法不可。通过计算机模拟,他解决了此前动机和人格研究中的两个难题:一是回答学术 界对主题统觉测量方法的质疑,指出主题统觉测量的效度并不取决于它的信度,由于动机和行为关系的暂联系性,所以并不要求这种方法具有高度的内部一致性。这 样,使主题统觉方法的有效性得到了学理上的证明。二是基于内部不一致性,人格方面稳定的个体差异,可以通过系统的变量行为来表达,即行为的不一样,可以反 映出一样的动机,而同样的行为,也可以反映出不一样的动机,其关键在于系统的变量关系。由此,阿特金森为动机研究提供了数学化途径。在这一方面,他是对麦 克利兰的发展。

  与麦克利兰的不同,阿特金森探讨了人类动机中避免失败的倾向。他认为,人在任何情况下,都会产生两种心理倾向。一种是追求成功,另一种是避免失 败。相比之下,麦克利兰的研究基本上集中在追求成功方面,而阿特金森对避免失败的重视,使其动机理论更为全面。他认为,追求成功和避免失败两种倾向的强 度,取决于个人的动机、预期的成功概率、成就的激励价值三者的乘积。即T=M×P×I。T为个人的心理倾向,M为动机,P为预期概率,I为成就的激励价 值,即诱因。在具体运用这一公式时,具体的变量需要细化。例如,动机(M)可以分为追求成功的动机(Ms)和避免失败的动机(Mf),预期概率(P)可以 分为达到目标的概率(Ps)和不能达到目标的概率(Pf),激励价值(V)可以分为成功的吸引值(Vas) 和失败的耻辱值(Vaf),心理倾向的强度(T)可以分为追求成功的倾向(Ts)和避免失败的倾向(Tf)。由此,阿特金森以数学方式推导出了一整套测定 动机的运算公式体系,使动机测量可以很方便地使用数学方法和计算机处理。阿特金森的结论是,当Ms>Mf时,这个人会积极地追求成功;Ps=0.5 时,追求成功的倾向最大。当Mf>Ms时,这个人会消极地避免失败;Ps=0.5时,避免失败的倾向最大。这样,来自于麦克利兰对“杰出”与“平庸 ”的经验区分,得到了数学上的论证。正是由于阿特金森的贡献,使后人一般把成就激励理论的这一研究模式称之为“麦克利兰-阿特金森模式。

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