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在firefox下显示正常，转到IE下就显示不出来，报javascript错。按照以前的做法是给网页加一个dtd，但是这次无论怎么加都没有效果。万般无奈之下只好根据官方的例子一行行核对，看看到底是什么问题。最后发现在gridPanal中定义的column，最后一行不能有","。

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象我这么写就是错的，解决办法是去掉那个红色的逗号就可以了。
不知道是firefox更能容错呢，还是IE一向不守规矩。

转载 成就动机理论的大师：麦克利兰 （三）

http://finance.jrj.com.cn/people/2009/04/0214414016299-2.shtml

　麦克利兰论权力-与领导

　　从20世纪40年代开始，麦克利兰一直致力于研究人类特有的成就动机，即做出成就的需要及想把事情做得比以前更好的愿望。他在研究中发现，成就 动机激发企业家的创业活动，进而促进企业发展，甚至成为影响经济增长的重要因素。但是，在具备强烈成就动机的人物中，却很少出现率领众人前进的领导者。在 一定意义上，成就动机强，领导能力就弱，二者负相关。麦克利兰将造成这种现象的原因归结于成就感强烈的人习惯于专注做好自己的事，不喜欢牵涉他人。这就像 一个很会搭积木的孩子那样，通常，他总是喜欢通过自己的努力搭出尽可能高或者漂亮的图案，而不喜欢其他人参与其中。

　　在进行成就需要研究的过程中，麦克利兰遇到了很多关于权力、领导方面的问题，继续单纯进行成就需要的研究已经无法应对。比如，大规模的企业中， 必须有专人负责分工、协调、监督、控制等等工作，而成就需要强烈的人并不一定能够胜任这样的工作。另外，领导人物的责任是鼓励众人去取得成就，而不是只专 注于个人的成就。激发他人产生成就需求，同自己具有成就需求相比，是两种完全不同的动机，要采用不同的方法。正是在这种背景下，麦克利兰由对成就需要的研 究逐渐转为对权力需要的研究。

　　在发表于1970年的《权力的两面性》（The Two Faces of Power）一文中，麦克利兰对权力需要进行了深入地阐述和详尽地分析。他指出，由于管理人员的主要任务是影响他人，因此权力的需要是领导人物的主要性格 特征之一，而成就的需要恰恰可能变成领导人物的障碍。也就是说，要想成为一个合格的领导者，权力的需要必不可少。但是，多数人对权力的认识和对成就的认识 是不一样的。比较成就需要和权力需要这两类不同的激励机制，人们似乎喜欢成就需要而排斥权力需要。成就需要强烈的人，会被人们认为具有上进心，富于创业精 神；而权力需要强烈的人，则会被指责为控制欲强，甚至遭人厌恶。事实上，麦克利兰强调，成就需要和权力需要都是人类很正常的行为动机，在生活中各有应用的 领域，并不存在孰对孰错的问题，而人们往往过分强调了权力需要的消极面，没有看到权力需要的积极面。针对这种问题，麦克利兰为众人揭示了权力的两张面孔， 进而指出了什么样的权力遭人反感，什么样的权力受人拥护，什么时候使用权力合适，什么时候使用权力不合适。

　　早前，心理学家约瑟夫·维洛夫（Joseph Veroff）、哈佛大学博士厄尔曼和温特曾使用一种“唤起”实验法来研究权力动机的特征及其对人类的影响。所谓“唤起”实验法，是指通过各种方法唤醒实 验对象的权力需要。比如，参加竞选后等待选举结果揭晓的候选人，就处于权力意识被唤醒的状态。他们在这个试验中，通过各种方法唤醒实验对象的权力意识和权 力动机，然后让这些实验对象表达出自己的思想活动，再与那些没有被唤起权力意识的人员进行比较，从而得出权力意识的表现形式。在这个实验基础上，进一步的 研究证明，人类存在着两种不同的权力观念，一种是 “社会化权力”，另一种是 “个人化权力”。麦克利兰指出，这两种不同的权力观就是权力的两面性，也就是两种权力动机。个人化权力以控制他人的方式来实现自己的统治。受个人化权力动 机支配的人，会把生活看成是一场“零和博弈”，只有你赢我输或是我赢你输这样两种模式。处于统治地位而又倍感威胁的人往往有这种心理。他们常常表现为专 断、专权，控制欲和征服欲都很强，喜欢炫耀权力。这种人一旦成为政治领袖，往往会造成严重的社会后果。而社会化权力以影响他人为核心，并且以他人为出发 点。受社会化权力动机支配的人，行使权力时会以众人的利益为依托和归宿，他们清楚地知道个人力量是众人赋予的。通过竞选获胜的人往往具有这样的特征，他们 适合担任社会组织的领导工作。

　　尽管区分出了权力的两面性，但是这两种表面相似而其实质又截然不同的权力动机究竟如何区别？麦克利兰从他人的研究和以往的社会心理学、政治学理 论中得到启示。传统理论认为，领袖人物具有超凡的人格魅力，被领导者往往为这种超凡魅力所折服，认为领袖人物是具有超自然力量的人，他的权威和能力远远超 出大众甚至无所不在，大众会心甘情愿的追随领导者，服从并忠诚于他，从而使领导者可以有效地支配和控制追随者。但是这种观点带有很大的猜测性质，魅力感染 能不能增加领导人对部下的控制力度，尚需科学的测量和验证。为了搞清楚领袖人物的个人魅力能不能增加控制力，温特借助肯尼迪总统被刺事件进行了一个实验。 肯尼迪在美国历史上是一位十分典型的领袖人物，具有非常大的个人吸引力、影响力和号召力。温特在肯尼迪遇刺之后，给一批管理学院的研究生放映肯尼迪就职演 说的影片，然后测定看了影片的学生追随程度有无变化。影片具有打动人心的力量，这些研究生看了后确实都深受感动，但他们并没有改变自己的原意，甘心情愿接 受领导人物控制的程度没有上升，反而更加相信自己的力量。这个小小的实验说明了传统的观点并不完全正确。当然，这个实验的样本数量和取样范围依然存在不 足，例如，它并不能说明在下层社会、在文盲群体中的相应情况，但它起码可以说明在一定范围内传统观点会受到挑战，尤其是在那些已经养成了独立思考习惯的人 群中间，领导人物并不能仅仅依靠自己的个人魅力来使众人改变态度去追随并效忠于他，反而需要帮助追随者获得自信，激发出他们的热情，从而使他们认清自己的 使命，才能真正发挥出领导作用。也就是说，在传统观点中，个人魅力可以增加领导人的控制力；在温特的实验中，个人魅力并不能增加领导人的控制力。

　　温特的实验并没有完全推翻旧有观点，而是提出了另外一种解释。可以说，传统的观点反映了个人化权力的特点，而温特的研究反映了社会化权力的特 点。个人化权力的主要特征是“统治－服从”关系，领导者与被领导者之间完全是支配型的，这种权力的表现形式是统治他人、征服他人，员工往往被看作单纯的工 具。按照麦克利兰的观点，个人化的统治也许可以在小范围的组织内有较好效果，但是在大型组织中，个人化统治会产生各种弊端，尤其是会增加对抗，引来具有独 立意识人员的厌恶，甚至会使它难以为继。社会化权力的主要特征是帮助群体确定共同目标，并提供相关支持以达到目标，使全体成员认识到自己的重要性。社会化 权力的行使者，会把员工看作事业的动力而非工具，在行使权力的过程中他们会牢记，领导的目标就是要为他人或众人谋利。从本质上看，个人化权力和社会化权力 的差别，在于他治和自治的差别。

　　值得一提的是，从他治和自治的差别来看，个人化权力和社会化权力呈现出权力的两个截然不同的面孔，但是它们之间并非存在着巨大的鸿沟。与之相 反，有时它们的区别十分微妙，因为它们具有共同的表现形式，都力求对别人施加影响。所以，更多的时候，领导者在不同情景下，会发生这两种权力类型之间的相 互转化。在领导者与追随者的互动中，这种权力转化会不知不觉地进行。正是在这一意义上，有什么样的领导，就会有什么样的部下；反过来，有什么样的部下，就 会有什么样的领导。这不是二律背反，而是人的努力和情境条件的共同作用。这也说明，在管理学中，没有绝对正确的东西。离开了具体的影响因素，寻找“放之四 海而皆准”的法则，只会把管理带入误区。

　　权力对领导者如此重要，麦克利兰不得不对它进行持久而深入的研究。1976年，麦克利兰和戴维·伯纳姆（David H. Burnham）在《哈佛商业评论》3-4月号上发表了《权力是巨大的激励因素》（Power is the Great Motivator）一文，该文作为经典论文，在19年后被1995年《哈佛商业评论》1-2月号重新刊登，并且按照这个杂志重发文章的惯例，由麦克利兰 撰写了回顾性评论。这篇文章结合麦克利兰早年提出的三种需要理论，探讨了不同需要对领导者有效性的影响，论证究竟具备哪一种需要能够成为有效的领导者。大 致上，该文提出了以下观点：

　　首先，成就需要强烈的人无法成为有效的领导者。关于追求成就并不能导致有效的领导行为这一观点，前文已有所涉及。正是这一点，对人们习以为常的 看法形成了有力的挑战。过去，人们往往以为，成就欲望强烈的人，是领导人必须具备的条件之一。然而，麦克利兰恰恰论证了这种看法的逻辑偏差。受成就感激励 的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关事情结果的反馈，以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的领导者，不可能自己完成所有任务，对 领导者而言，如何引导他人完成组织工作才是最为重要的。也就是说，领导人要通过他人将事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的领导者往往需要压抑 自己的个人成就欲望。更重要的是，领导者的工作绩效，要通过他人的工作情况逐渐反映出来，有时候，这种反馈需要经过长长的组织链条，时间上相当滞后，不可 能迅速得到业绩反馈的信息。随着反馈链的加长，“原因的原因就不再是原因”，领导者所起的作用有可能模糊不清，不好判断。这些，都与成就需要强烈者的习惯 背道而驰。

　　其次，亲和需要强烈的人也无法成为有效的领导者。这一点，不仅是麦克利兰，其他社会学家的研究已经做过论证。但是，在管理学中，依然有不适当地 强调领导者人际关系能力的倾向。不是说人际关系不重要，但如果把握不好分寸，就会把“好人”与“领导”混淆起来。麦克利兰指出，亲和需要高的人，有强烈地 被人喜欢的追求。社会学理论认为，要使一个组织（尤其是最常见的科层组织）正常运转，领导者就要在管理过程中一视同仁，对所有人、所有事都能够严格按照组 织规则处理。就是说，一般情况下没有例外，“特殊对待”是领导人的大忌。一旦对某人、某事做出妥协或变通，就会形成组织运行的腐蚀剂。这种腐蚀尽管是不起 眼的，在领导人心里可能觉得它对组织的影响微不足道，但累积起来就会瓦解组织规则，破坏整个组织的运转。亲和需要高的人，总想同组织中的每一个人搞好关 系，他们往往会照顾某些人的特殊要求，而且就人情关系来看也确实需要照顾，但是这种照顾的真实效果是打破组织既有规则。而一旦组织规则变成了因人而异的随 意处理，组织内没有得到照顾的其他人就会感觉不公正，从而影响工作热情。当其他人也要求特别照顾来找回公平感时，整个组织的规则将被破坏，组织将无法正常 运转甚至崩溃。更重要的是，在规则不起作用的情况下，组织成员会失去明确的稳定的预期，不知道下一步会发生什么，积极者会揣摩上意，消极者会怠工观望，组 织绩效无以保证。

　　再次，个人化权力强的人无法成为高度有效的领导者。个人权力型的领导者有控制、征服他人的欲望，其领导行为往往表现得偏向于专断和专权。这种管 理下，士气往往比较低落。但是，从组织运行的角度看，这种类型的领导者要强于追求亲和力的领导者，毕竟他们追求的是“事业”。所以，如果只能在“好人”和 “专横”之间选择，对于员工来说，可能会倾向于前者；而对于组织来说，可能会倾向于后者。从这一意义上看，那些缺乏现代科层建构的组织，往往会以这种人为 首选；在科层组织中，这种人也有可能成为次优选择。但从根本上看，个人权力型领导者会使组织产生相当多的问题。最主要的问题在于，在这种人的领导下，员工 的忠诚会被引导向对领导人的个人依附发展。员工一旦不顺从，就很难有发展前途。导致他们往往是对领导者效忠而非对组织效忠。组织被个人风格支配，当这种领 导者离开时，会造成组织混乱。个人化权力强的人有明显的特征，他们往往脾气较大，饮酒过量，热衷于象征个人支配力和地位的东西，如高档汽车、豪华办公室等 等。

　　最后，社会化权力强的人才能够成为高度有效的领导者。社会化权力强的人致力于与他人一起把工作做好。个人化权力强的领导人，在工作中首先会考虑 哪个人能够听从自己的指令；而社会化权力强的领导人，首先会考虑哪个人做这件事对组织和社会最有利。麦克利兰指出，通常，社会化权力强的人具备以下特征： （1）权力需要强烈，不是那种自己埋头苦干型。但这种权力追求表现在如何对他人施加影响方面，而不是自己支配别人的能力方面。（2）他们能够努力了解组织 成员需求，以便更好地施加影响。（3）最重要的，是他们具有组织责任感，团队意识强烈。尤其是如果个人利益和组织发生了冲突，他们可以做出适当地放弃。这 一点，是社会化权力同个人化权力的主要区别。个人化权力强的人，一般不会为了组织利益做出让步。（4）乐于工作。人们通常认为，成就欲望强烈的人乐于工 作，麦克利兰认为恰恰相反。一般来说，成就欲望强烈的人会想法设法用最少的努力来追求最好的效果，就是说，他们注意工作的“性价比”。对于同样的工作，他 们总是寻求更省力的方法。如果成本相同，他们则追求更好的效果。他们也会为工作废寝忘食，却不会为低效或无效劳动费劲。但权力欲望强烈的人不一样，他们会 把工作本身作为乐趣，即便这种工作确实效率不高，他们也会认为对于组织有序运行是有价值的。权力欲强烈的人会把意义赋予工作本身，而成就欲强的人则把意义 赋予工作结果。（5）讲求公正。由于社会化权力立足于公众利益，所以，他们认为那些对组织利益和社会利益做出贡献的人应该得到公正的回报。这种公正不以个 人喜好而转移。（6）成熟度高。社会化权力强的人往往显得比较老练，眼光也比较长远，他们不局限于一时一事，习惯于整体考量事物。一般情况下，他们乐于听 取他人意见，尤其是专家意见。在这一点上，权力需要强的人同亲和需要强的人不一样。社会化权力型领导人，善于从比他高明的人那里得到启发；个人化权力比较 强的人，往往只能听取顺从自己者的意见；而人际关系型领导人，则会以“讨好”的方式听取意见。

　　麦克利兰的成就动机理论为管理学中的激励问题提供了新的思路，而他对于权力需要的研究则更进了一步。尽管他的观点还有需要再探讨的必要，但他对 成就需要会妨碍领导活动的论证，对亲和需要不足以维系组织运转的论证，以及对权力两面性的区分，在领导理论中是极具启发意义的。

　　麦克利兰与其他激励理论学者的异

　　麦克利兰之外，有一大批学者研究激励问题，就以心理学来说，像马斯洛、斯金纳等人，都是著名的心理学家，他们各自致力于心理学的研究，在进行心 理学研究的同时，又对管理学中激励问题的研究作出了难以磨灭的贡献。还有如阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论等等，也在激励领域有着重大影响。 麦克利兰的理论，同这些研究或多或少都存在着丝丝缕缕的关联。因此，对他们进行比较，有助于深化对麦克利兰成就需要理论的把握。

　　麦克利兰V.S.马斯洛

　　马斯洛对管理学最大的贡献莫过于需求层次理论和“自我实现”理论。需求层次论强调，人的动机来源于需要，它们由低到高依次为生理需要、安全需 要、情感需要、尊重需要、自我实现需要。无论哪种需要无法得以满足，人都会表现出相应的病态。一个阶段内，人一般只有一种主要的需要，此时，帮助人满足这 种需要将会起到巨大的激励作用（关于马斯洛理论的评介，详见本刊2007年第1期）。

　　马斯洛的需要层次论一经提出就十分盛行，被人们普遍认为对管理工作有相当广泛的借鉴性和启发性。尤其是他的自我实现理论，常常被认为是给人类的 发展指明了方向，对个人和社会都具有积极的意义。他提出的优心态管理，更是一种推动管理方式转型的探索。然而，麦克利兰对马斯洛既有借鉴也有批评，他的成 就动机理论同马斯洛的需求层次理论和自我实现理论有所不同。

　　麦克利兰对马斯洛理论的批评主要集中于以下三点。

　　首先，人的许多需求都不是先天的，而是可以通过后天培养的。这与马斯洛强调人类有许多需求与生俱来有所不同。在一定意义上，马斯洛研究人类需求 是以最基本的生存需要为起点的，而麦克利兰没有考虑人的生物性需要，只是考虑人的社会性需要。他强调，人的社会性需求不是先天的，而是后天形成的，得自于 环境、经历和培养。不但需求会激励行为，行为也会刺激需求。当某种行为得到报偿，就会强化这种行为，而这种强化会增进需求，最终形成某种需求倾向。这一 点，同马斯洛认为满足后的需求不再构成激励来源不一样。麦克利兰的观点，能够更好地解释社会中存在的满足度越大需求越旺盛的现象。比如，当人们由饥饿到温 饱后，按照马斯洛的理论，食物就不再具有激励作用；而按照麦克利兰的理论，人们很有可能更为讲究食物，对食物更感兴趣。当某个人有了广泛的社交圈子时，按 照马斯洛的说法，社交需要就会减弱；但按麦克利兰的说法，这个人可能会更热衷于扩大社交圈子。无疑，麦克利兰的研究，能够补充马斯洛的一些理论缺陷。

　　其次，社会性需求受很多因素的影响，很难从单个人的角度归纳出共同的心理需要。而马斯洛把注意力集中在个人方面，更多地考虑从个性出发的需要。 麦克利兰则注意到组织与群体问题，更多地考虑群体互动对个体需要的影响。马斯洛由个人出发，强调需要的层次性；而麦克利兰由群体出发，强调需要的并列性。 所以，马斯洛的个人本位决定了他更侧重于心理学，而麦克利兰的群体本位决定了他更侧重于管理学。比如，情感需要、尊重需要、自我实现需要的区分，主要说明 个人的行为动机；而成就需要、亲和需要和权力需要的分类，更能说明组织中的人类动机。

　　最后，自我实现这个层次的需要缺乏明确的标准来确定。因为经济、文化等各方面的因素是不断发生变化的，时代不同，社会不同，文化背景不同，人的 需求当然就不同，自我实现的表现方式可能差别很大。马斯洛的理论仅仅考虑到人自身的需求，过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，而忽视经济、文化等各 方面的因素影响，使这一需要更多地是一种心理感受，很难测量。而麦克利兰在一定意义上使用了行为主义的研究方法，使三种需要都能形成客观的可测量的标准体 系。从这一意义上看，马斯洛是一个理想主义者，而麦克利兰是一个现实主义者。所以，马斯洛提供的是一种理念，难以给管理实践提供可操作的方法；而麦克利兰 恰恰以对管理实践的咨询见长，所创立的素质模型能够风靡全世界。

　　当然，同马斯洛相比，麦克利兰也有弱项。马斯洛从个人出发，无论是饥肠辘辘的非洲灾民，还是大腹便便的英国绅士，只要是个人，都可以在马斯洛的 理论中找到相应的需要，仅仅是层次高低的区分不同。而麦克利兰的三种需要，明显要限制在衣食基本无忧的发达国家才比较适用。对贫困线上挣扎的人群，讲成就 需要或者权力需要似乎不搭界。因此，麦克利兰的理论，用于现代社会的白领阶层可能较为恰当。对于中国来说，那些以蓝领为主的制造企业，或者以农民工为主体 的体力型岗位，如果采用麦克利兰的方法，有可能不适用。

　　麦克利兰V.S.斯金纳

　　斯金纳以其行为主义的强化理论在管理学界著称。他的强化理论是在“反应→刺激”模式的基础上形成的，在管理学界影响很广，而且极具实用价值（关于斯金纳的理论评介，详见本刊2008年第5期）。

　　麦克利兰和斯金纳的共同点在于，他们两人都强调人的行为可以通过后天习得，都致力于寻求激励因素的可测量方法。在这一意义上，他们具有共同性， 而且麦克利兰的素质测评技术，在很大程度上受到了行为主义心理学的启发。斯金纳的强化理论，把科学方法推到极致。在对科学的尊重和强调上，麦克利兰同斯金 纳具有相似性。然而，他们两人也有所不同。强化理论更多地强调通过外部的奖励、惩罚控制人，完全不考虑思维、情感等因素。凡是不能用科学方法测量的东西， 统统被斯金纳排除在外。而麦克利兰不像斯金纳那样极端，他还是比较重视人的内心因素的。同马斯洛相比，麦克利兰更关注人的外在社会；而同斯金纳相比，麦克 利兰更关注人的内心世界。如果说，斯金纳是把不可测量的心理因素弃之不顾，那么，麦克利兰则是把以往认为不可测量的心理因素小心翼翼地整理为可测量因素。 可以认为，斯金纳致力于把显性的激励因素精确化，而麦克利兰则致力于把隐性的激励因素显性化。也许，正是因为这个原因，斯金纳在心理学领域的影响远远大于 在管理学领域的影响，而麦克利兰在管理学领域的影响远远大于在心理学领域的影响。心理学的课程，离不开斯金纳箱的小白鼠；而人力资源测评，现在已经离不开 麦克利兰的素质模型。

　　麦克利兰V.S.阿尔德弗

　　耶鲁大学的阿尔德弗（Clayton Alderfer），研究领域同马斯洛、麦克利兰都十分相近。他著有《人类需求新理论的经验测试》（1969）、《生存、关系、以及发展：人在组织环境中 的需要》（1972）等。阿尔德弗认为，人类有三种需要，即生存需要（Existence Needs）、关系需要（Relatedness Needs）、成长需要（Growth Needs），因此被人称作ERG理论。在这一理论中，生存、关系、成长这三个需要具有层次性，这一点同马斯洛相仿。但是阿尔德弗认为，一旦缺乏某种需要 的实现途径，会促使人们转而追求另外两种需要。如果具有实现途径，需要被满足的程度越低，人们对这种需要的追求就越强。低层次需要得到满足，人们就会增加 高层次需要的强度（满足→上进模式）；而高层次需要追求受挫，人们就会回头追求低层次需要（受挫→后退模式）。而且，对于具体的人员来说，三种需要可以同 时发挥作用。比如，一个人哪怕他生存需要还没有得到满足，互相交往的关系需要和个人发展的成长需要仍然会产生作用。只不过是强弱程度不同而已。

　　应该说，阿尔德弗的ERG理论与马斯洛的需要层次论更相似，同时又与麦克利兰的成就需要论相衔接。相比较而言，麦克利兰的三种需要，没有考虑生 存问题，但却对类似于阿尔德弗的成长需要进行了更细致的区分。尤其是麦克利兰关于成就需要与权力需要的差异论述，要比阿尔德弗比较笼统的成长需要更为准 确。在一定意义上，阿尔德弗的理论倾向于对人类不同需要在理念上的认知和分析，而麦克利兰更倾向于根据不同需要对现实激励方案的设计。如果从实用性角度 看，马斯洛的实用性最差（但思想性最强），阿尔德弗介于中间，麦克利兰的实用性最强。

　　麦克利兰V.S.赫茨伯格

　　赫茨伯格在管理学界名气显赫，他通过自己的大量调查，提出了双因素理论。他认为，人们通常认为起激励作用的因素，实际上可以分为两类，一类称为 保健因素，一类称为激励因素。保健因素只能消除不满，激励因素则可以调动积极性。例如工资、奖金，以及可以用规章制度表现出来的各种手段，基本上都属于保 健因素。只有工作本身的刺激，成长和发展的追求等等，才真正具有激励作用。

　　麦克利兰的理论同双因素理论相比，有同有异。麦克利兰把生存需要排除在三种需要之外，实际上等于认可赫茨伯格对保健因素的论证。但在对激励因素 的分析中。麦克利兰显然同赫茨伯格不一样。表面上看，赫茨伯格强调工作本身的刺激，似乎同麦克利兰的成就需要相仿，但仔细推敲就会发现，二者的含义依然不 大一样。赫茨伯格强调的，是技术难度、复杂性、对未知的挑战等工作本身包含的因素能够引发人们的兴趣和执着；而麦克利兰强调的，是工作成就能够表现出人的 成功而不是事的成功。在对权力的认识上，麦克利兰要比赫茨伯格以及其他多数激励学者更深刻。

　　麦克利兰V.S.阿特金森

　　同其他人相比，麦克利兰与阿特金森的关系要紧密得多。约翰·阿特金森（John William Atkinson，1923－2003）长期担任麦克利兰的助手，所以有人视他为麦克利兰的学生。但是，阿特金森获得美国心理学会杰出贡献奖要比麦克利兰 早（1979年）。阿特金森的著作，到处都有麦克利兰的影子。在一定程度上，他对麦克利兰的理论进行了补充和发展。

　　阿特金森的贡献，主要在动机理论方面。他对动机问题进行了比所有前人都要更加学理化的研究。在他的《动机导论》一书中，阿特金森首次把“期待” 与“内驱力”同等看待。在他的《成就激励理论》、《激励与成就》等专著中，阿特金森遵循卢因（Kurt Lewin）“场论”的研究思路，提出了一个激励公式：B=f（P,E）。即人的行为（B）是人的个性（P）和环境因素（E）的函数。在学术上，阿特金森 强调，行为趋向和行为趋向赖以存在的动机结构，二者之间具有暂连续性。动机和行为之间，既是因果关联的，又是间断并转换的。他以新的动机原理为基础，建立 了动机研究的计算机模拟方法，使这种研究不一定非要采用经典的实际测试方法不可。通过计算机模拟，他解决了此前动机和人格研究中的两个难题：一是回答学术 界对主题统觉测量方法的质疑，指出主题统觉测量的效度并不取决于它的信度，由于动机和行为关系的暂联系性，所以并不要求这种方法具有高度的内部一致性。这 样，使主题统觉方法的有效性得到了学理上的证明。二是基于内部不一致性，人格方面稳定的个体差异，可以通过系统的变量行为来表达，即行为的不一样，可以反 映出一样的动机，而同样的行为，也可以反映出不一样的动机，其关键在于系统的变量关系。由此，阿特金森为动机研究提供了数学化途径。在这一方面，他是对麦 克利兰的发展。

　　与麦克利兰的不同，阿特金森探讨了人类动机中避免失败的倾向。他认为，人在任何情况下，都会产生两种心理倾向。一种是追求成功，另一种是避免失 败。相比之下，麦克利兰的研究基本上集中在追求成功方面，而阿特金森对避免失败的重视，使其动机理论更为全面。他认为，追求成功和避免失败两种倾向的强 度，取决于个人的动机、预期的成功概率、成就的激励价值三者的乘积。即T=M×P×I。T为个人的心理倾向，M为动机，P为预期概率，I为成就的激励价 值，即诱因。在具体运用这一公式时，具体的变量需要细化。例如，动机（M）可以分为追求成功的动机（Ms）和避免失败的动机（Mf），预期概率（P）可以 分为达到目标的概率（Ps）和不能达到目标的概率（Pf），激励价值（V）可以分为成功的吸引值（Vas） 和失败的耻辱值（Vaf），心理倾向的强度（T）可以分为追求成功的倾向（Ts）和避免失败的倾向（Tf）。由此，阿特金森以数学方式推导出了一整套测定 动机的运算公式体系，使动机测量可以很方便地使用数学方法和计算机处理。阿特金森的结论是，当Ms>Mf时，这个人会积极地追求成功；Ps=0.5 时，追求成功的倾向最大。当Mf>Ms时，这个人会消极地避免失败；Ps=0.5时，避免失败的倾向最大。这样，来自于麦克利兰对“杰出”与“平庸 ”的经验区分，得到了数学上的论证。正是由于阿特金森的贡献，使后人一般把成就激励理论的这一研究模式称之为“麦克利兰－阿特金森模式。

转载 成就动机理论的大师：麦克利兰 （二）

http://finance.jrj.com.cn/people/2009/04/0214414016299-1.shtml

麦克利兰的-成就动机理论

　　麦克利兰对管理学的贡献主要表现在激励理论方面，其中，成就动机理论是他最为典型也最具价值的理论。麦克利兰的成就动机理论大体可以分为对动机 的研究、对成就需要的研究这样两个部分。他在进行动机研究的过程中发现了人类对于成就感的需求，伴随着对于成就感需求的深入研究继而总结出影响人类和组织 行为的三种需要，最终以三种需要理论（three needs theory）而著称。

　　心理学界对动机的研究可以追溯到这个学科的诞生时期。在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行过不同的研究。精神分析 学派以弗洛伊德为代表，他们用梦的解析、自由联想等方法来研究动机，将人们的行为动机归结于性和本能。这种研究方法和技术的可重复性较差，并且难以得出有 代表性的确切结论，也难以测量出动机的强度。行为主义学派的心理学家以华生和斯金纳为代表，用实验的方法研究动机，回避了内心活动因素不可测量的难题，能 够准确地发现行为和刺激物的关联，但由于动机是通过动物实验进行的，难免会把动机定义得过于狭窄。在这种研究中，由于实验手段的限制，引发动机的因素主要 集中在一些基本生存需要上，比如饥饿、干渴、疲惫、疼痛等，对人类的动机和动物的动机不能进行有效区分。人类所特有的情感和内心活动是不能测量的，也就被 排除在研究的范围之外。比如说，事业心与动机到底有没有关系？如果有关系，这种关系是以什么方式表现的？强度如何？在以往的心理学研究中，这些问题是难以 回答的，从研究的方便出发，行为主义往往以界定研究范围的方式回避这些问题。正是因为存在这些弊端，麦克利兰主张采用系统、客观、有效地方法研究动机，并 且侧重研究人的高层次需要和社会性动机，以此来摆脱精神分析学派和行为主义学派的动机研究中所存在的局限性。

　　麦克利兰主要通过主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TAT）来测量个体的动机。主题统觉测验最初是由默瑞（H. A. Murray）和摩尔根（C. D. Morgan）于1935年设计的（1943年，他们出版了《主题统觉测验》一书）。这是一种使用图像投射的方法来测量个体的需求和动机的测验设计。全套 测验用具是30张各种形状含义模糊的图片，有的用于成年男性和女性，有的用于男孩和女孩，还有些是所有人都可以用的。第一次测试时，让被测试者根据图片画 面，讲出一个自己按图画理解的小故事。这个小故事成人要求300字左右，儿童要求150字左右，起码要说明图片上发生了什么事，并描绘出图片主人的感受和 事件结果。第二次测试要更复杂一些，要求被测试者充分发挥想象力，把故事讲得更完整更生动。最后一次，是用一张白卡，让被测试者想象这张白卡上有画，再讲 一次故事。如果想象不出白卡上的画，就闭上眼睛编出一个故事。然后，由研究人员对被测试者所讲的故事进行分析，从而了解他们的内心世界及其心理活动，研究 这些心理活动和相应行为的关系。这种测试的目的主要是为了获得测试对象对于外部世界的认知倾向和认知内容，它通过测试个人对图片的的感知，个人赋于图片的 意义，以及个人组织这些图片内容的独特方式，来反映出个人的心理差别。由此，就可以确认被测试者存在哪些需要，以及由需要派生出的压力，由压力引发的动 机，进而确认这个人的性格特点。

　　但是，默瑞提出的主题统觉测验是不是可靠，在当时就引起了比较普遍的质疑。很明显，靠对一个人按照某种图像讲出的故事来测定他的需要和动机，在 外行看来，似乎同传统的“测字术”差不了多少；在内行看来，这很难达到现代科学方法要求的可重复性和可证伪性。对此，麦克利兰从加强这种测试的客观性入 手，修改了这种方法，使之更适合于团体的测试或大规模人群的测试。他把主题统觉测验和问卷调查结合起来，以求更准确地测定被测试者的人格，同时能够使这种 测试定量化和标准化。正因为这种改变，麦克利兰被人们看作心理学测试中定量化的开创者。在这种测试中，图片的性质以及出示的方式，都不能向测试对象明示或 者暗示测试目的，也不许试验人员向测试对象说明后续研究中如何解释被测者的反应。这样，就可能避免对测试对象的诱导和干预，以保证测试对象是完全按照自己 的认知习惯来表达出自己的看法。在对测试答案进行分析的方法上，麦克利兰突破最大，他采用的计分办法已经采用了标准化手段，把故事的特征分成相应的类别， 确定不同类别的特征及分值，然后看测试对象所讲的故事中是否出现出这些特征，并以统计方式得出结论。另外，麦克利兰还区别了主题统觉测验方法和问卷测量方 法的不同，指出这两种方法适合不同的基本人格特征。问卷测量法适合测量被试者的认知，尤其是焦虑测验问卷适合于测量人们逃避失败的动机；而主体统觉测验更 适合测量被试者内隐的、潜意识的动机，尤其是适合于测量追求成功的动机。

　　再进一步，麦克利兰在研究中发现，大多数人可以从心理上分为两种，少部分愿意通过寻求机遇和挑战来获取成就感，而大部分则对获取成就感抱以无所 谓态度。这一现象引起了他的关注，他试图通过研究来解释一些问题：成就感是否是偶然的现象？成就感是单独动机还是复合动机？成就感能不能够培养？

　　麦克利兰的解释从一个针对失业工人的实验开始入手，试图解答这些问题。宾夕法尼亚州伊利镇一家工厂解雇了450名工人，心理学家通过调查发现， 这些被解雇的工人在失业后，应对行为有着明显的不同。大多数人都选择了在家休息一段时间，到就业总署去登记，消极地等待类似的工作机会，却不肯外出寻找工 作。但也有极少数人以积极态度对待再就业，他们失业当天就到相应部门进行就业登记，积极打探并参加有可能增加就业机会或者改善就业状况的各种训练班，学习 新的职业技能，同时通过各种方式寻找就业机会，甚至背井离乡外出寻找工作。尽管上述两类人群所处的环境大体相同，同样遭遇失业、亟需工作，但是他们的表现 却大不相同。总体上看，只有少量人会积极地寻求新的职业，大多数人则一边忍受煎熬一边等待。对于这种少量人表现出的积极状态和比常人强烈得多的动机，麦克 利兰称之为“A型动机”。他的成就动机理论，正是对“A型动机”的研究形成的。所谓“A型动机”来源于心理学中A型人格和B型人格的区分。有人认为，所谓 A型人格，就是进取心态（Aggressive）。

　　麦克利兰总结出A型动机者的三种性格特点：（1）自己设定挑战性的目标。具有A型动机的人在可以自主确定工作目标时，总会挑选难度适中的任务， 偏于自己的能力所能达到的上限，而不会避难就易，但也不会不自量力。他以套圈游戏为例。如果在套圈游戏中允许每个人自行决定站立距离，那么，不同性格的人 在不受干扰的情况下，选择的距离是不一样的。有人会为了避免失败而站得尽可能近，有人会不计较成败而随随便便站得过远，而具有“A型动机”的人不会站得太 近也不会太远。他们往往会认真测量距离，计算站立位置，做到使套圈既不会轻而易举，又可以在努力下取得成功。（2）喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶 然的机遇坐享成功。A型动机的人注重自己努力的结果，而不喜欢靠碰运气或者指望天上掉馅饼。比如，在没有绝对把握成功的情况下，有人会幻想神助，有人会轻 言放弃，而A型动机的人会实事求是地计算成功概率，并做出最大努力；在成功机会相等的情况下，有人会掷骰子选择，有人会听任自然，而A型动机的人既不掷骰 子也不听天由命，而是尽可能采用理性方式解决问题。（3）要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。A型动机的人不喜欢那种需要长时间才能看出效果的工作，他 们需要努力和效果的直接衔接，缺乏“积跬步以至千里”的耐心。如果让他们自己选择工作，他们宁愿当推销员，也不会当教师，因为前者的工作结果立刻就能显 现，而后者的效果要相当长的一段时间才能显现。

　　麦克利兰对A型动机的人进行概括之后，并不满足于现象的描述，他进一步对A型人的行事原因进行了分析，发现他们都具有较强的成就方面的需要。正 是这种需要，使他们常常考虑如何把事情干得更好。那么，这种成就需要是先天的还是后天的？麦克利兰认为，这种成就需要并非与生俱来，而是源于后天的培养。 正是人们的需要不同，动机不同，才导致某个特定人物的行为也与其他人不同。比如，在麦克利兰的实验中，当参加实验者具有选择自己工作伙伴的自主权时，那些 成就需要强烈的人宁愿选择专业技术水平高的人，也不愿选择亲密的朋友。另一些人则会选择自己合得来的人，或者选择能够受自己支配的人，而不选择熟悉工作任 务的人。后一种人的行为并非没有动机，只是他们的动机不受成就需要的影响，而是受社会交往需要的影响，或者受权力需要的影响。

　　在此，麦克利兰提出了个体在工作情境中的三种需要理论。

　　（1）成就需要。事实上最早系统地提出成就需要这一概念的是心理学家默瑞（《人格的探索》，1938年）。默瑞认为，成就需要是指个人想要尽快 地且尽可能地把事情做好的一种欲望或倾向。他将成就需要界定为如下欲望：“为完成困难的工作，为操控或组织事物、人物或思想，为尽快且独立地做好事情，为 克服障碍并且达到高的标准，为超越自己，为超越并且胜过别人，以及为使得个人的才能通过成功地学习而增进自我尊重”。在默瑞的影响下，麦克利兰认为，成就 需要是个人人格中一种持久而且稳定的特性，集中表现为追求某种能表现事业成就的目标，这种特性就是成就动机（achievement motivation）。他进而将成就动机界定为“个人在做事时与自己所持有的良好或优秀标准相竞争的冲动或欲望”。

　　（2）亲和需要。这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要。通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求被他人的喜爱和接纳。亲和需要较高 的人，会以自己作为群体的一员而感到满足，倾向于与他人进行交往，他们追求人与人之间的友谊和信赖，喜欢合作而不是竞争，希望彼此间的沟通与理解，他们对 环境中的人际关系十分敏感。

　　（3）权力需要。即影响和控制他人并且不被他人控制的需要。权力需要较高的人，喜欢支配他人，追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行 动合乎自己的愿望。他们也追求出色的工作业绩，但这种追求往往是为了获得社会地位和得到别人的尊重，而非为了个人成就感的满足。

　　在这三种需要中，麦克利兰对成就需要进行了深入分析。他指出，成就需要可以创造出富有创业精神的任务，成就需要强烈的人由于时时想着如何把工作 干得更好，往往能够做出成就。因此一个公司如果成就需要强烈的员工很多，往往就会经营顺畅、发展迅速。对于国家发展也是如此。在麦克利兰1961年出版的 《取得成就的社会》一书中，他选用了能够反映成就主题的文学作品和艺术设计作品，采取一套标准的编码统计方式，确定成就动机指数，同时以相应国家总贸易 量、煤炭生产量和电力生产量，作为经济发展的指标，对成就训练和社会经济发展的关系进行量化研究。麦克利兰指出，详尽的定量分析可以表明，古代的希腊，中 世纪的西班牙，1400年至1800年的英国，以及许多现代国家，无论是资本主义国家还是社会主义国家，无论是发达国家还是发展中国家，都符合他提出的观 点。比如，经济发达的英国，用儿童读物来衡量，1925年前后，这些读物的成就感内容所占比重在25个国家中排第5名，当时它的经济运行也居于世界前列。 到了1950年，英国儿童读物中成就感内容所占比重下降，在39个国家中排第27名，它的国家领导人也开始被创业精神缺乏而引起的经济衰落所深深困扰。这 一实例同时也印证了成就需要是可以通过后天培养习得的。成就动机的内涵差别，也会塑造成就需要的不同取向。比如，麦克利兰通过比较很注重培养孩子成就感的 印度和中国。相比较而言，印度对于孩子的鼓励和培养保存着相当多的宿命论色彩，而中国更加注重现实世界的改进。正因为这种差别，麦克利兰断定，在长时间的 努力之后，中国将会超过印度。

　　按照麦克利兰的观点，一个社会的发展，政治制度、经济制度和地理资源因素都是次要的，关键在于人们是否具有成就动机。成就感的培养从总体上看与 国家的经济发展同步，但据麦克利兰分析，文化作品中的成就导向，要领先于经济发展。比如，在古希腊，按照贸易量的统计，雅典经历了起步期（前900－前 475）、鼎盛期（前475－前362）和衰退期（前363－前100），在这些不同时期中，赫西奥德（Heslod）、色诺芬（Xenophon）、亚 里士多德（Aristotle）等代表人物的作品，其成就主题的升降频率领先于经济兴衰，同时高度正相关。麦克利兰还指出，成就感虽然是后天培养的，但童 年经历特别重要，父母在儿童早期的训练和教育方式，对成就感的形成具有决定性作用。其中最重要的莫过于培养孩子的自主意识和独立意识。根据他的研究，对孩 子的管束越多，孩子的成就感越弱；对孩子保护越多，孩子的依赖性越强，将来的竞争力也就越差。麦克利兰甚至断言，古代雅典之所以走向衰落，很可能是把孩子 交给奴隶抚养造成的，因为奴隶有很强的依赖性而缺乏自主性。所以，按照麦克利兰的观点，国家的兴衰，取决于儿童时期的培养方式。

　　当然，强调儿童时期的培养，并不是放弃成人阶段的后续努力。在认识到成就需要对个人和国家的巨大影响之后，麦克利兰接着寻找培养成人成就感的方 法，这是他的研究初衷。从1960年开始，以麦克利兰为首的一批心理学家在哈佛大学进行了大量的实验，他们选择企业经理为研究对象，为了提高研究对象的成 就需要，设计出一种“全压”训练班的方法。麦克利兰为训练班设定了四个目标：①教育参加者怎样向具有较高成就感的人那样思考、谈吐以及行事。②鼓励参加者 为自己的今后两年设置出更高的、计划周密的现实工作目标，然后每六个月核查一次，检验他对自己预定目标的实现程度。③使用各种技巧使参加者了解自己，譬如 向集体解释自己的行为，进而共同分析这一行为的动机，从而打破旧有的习惯和思维，重新审视自己的成就目标。④通过了解彼此之间的期望与担忧、成功与失败， 在远离日常生活的全新环境中，经过共享一段经历，创造群体的团结精神和集体意识。

　　起初，迫于当时美国心理学界关于“人的基本动机是儿童时代形成的，以后很难改变”这一共识的影响，研究者们对于实验能否成功并无信心，包括麦克 利兰自己，也承认儿童时期训练的地位和作用。但是，他们又不甘心任由儿童时期的缺失和遗憾一直保存下去。怎样在成人阶段能够对成就追求有所改进，他们受到 类似戴尔·卡耐基这种榜样的影响，坚持自己的实验。最终，实验是成功的，参加实验的人员，程度不同地提高了其成就动机。后来，这种训练班为美国企业、墨西 哥企业和印度企业的经理人员举行过多次。例如，他们在印度实施了这一培训计划，对管理者和企业主进行为期10天的培训，这些受训人员的训练效果在6－10 个月内就能显示出来。经过训练的人员，在市场上变得比以前活跃，创业精神和主动性普遍有所提高，经营活动的范围会相应扩大，公司利润也有程度不同的增加。 这一研究结果表明，针对成人的成就训练，对于童年这种训练不足的人员，不失为一种亡羊补牢的措施，尤其对发展中国家和低收入人群（因为这种群体往往呈现出 成就欲望不强的倾向）具有重要意义。

　　麦克利兰的成就动机理论对管理理论和管理实务都产生了巨大的影响。在他那里，成就动机成为不同于以往的激励方式，更重要的是，他强调这种产生激 励力的需要是可以通过后天习得的。麦克利兰的研究，为激励问题提出了新的思路和新的解决方法。但是，从理论的角度看，麦克利兰强调人的成就动机是后天形成 的，是可以改变并加以培养的，还缺乏严密的理论证明。所以，对他的理论，一直有着学术性的质疑。但是，麦克利兰对自己理论的潜力坚信不疑。他深信，随着心 理学的发展，他的理论能够得到逐步完善。或许对他而言，重要的不是如何评价他理论的对错，而是发现这一理论的潜在意义，重视它的有利影响，然后将这种有利 影响推广、发扬。从积极意义讲，存在着质疑的声音，正是这一理论能够不断发展的一个驱动力。

　　麦克利兰的素质模型

　　麦克利兰有一个著名的冰山模型。在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。水上的部分是表象特 征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易 被挖掘与感知。麦克利兰指出，预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质，也就是水下的冰山部分。这个比喻看似浅显，却蕴含着巨 大的理论价值和实践价值，对管理学尤其是人力资源管理产生了重大影响。它揭示出影响个人绩效的最主要的素质并非是我们传统认为的那些东西。麦克利兰在他学 术生涯的后期，主要精力都放在这一方面。

　　麦克利兰的素质研究是从对管理人员进行工作绩效测评的过程中开始的。他的咨询公司——麦克伯咨询公司接受了大量企业和政府机构委托的管理人员工 作绩效评估。在具体进行工作绩效评估的过程中，他发现传统的人力资源测评方法存在着相当多的问题，缺乏评价的有效性。传统的测评方法主要注重智力、知识能 力和专门技能，但是这些因素无法预示将来工作绩效的高低和个人职业生涯的成就。除此之外，传统测评所注重的因素需要相当的成本投入，如学历的获得或者某一 专门技能的训练。这会造成对社会底层人员以及弱势人群的歧视。比如说，一个只具有小学文化程度者的职业前景很有可能超过博士，但以往的测评方法不可能给前 者以更高的评价。经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机 ”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。

　　Competency一词，翻译为“才能”或者“能力”更确切。但是，在中国，一说到才能往往会联想到技术性能力，而不是把它同胜任力联系起来。所以，本文采用“素质”一词，以强调其“胜任力”性质。

　　1973年，麦克利兰在《美国心理学家杂志》（American Psychologist）上发表了著名的《测量素质而非智力》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）一文，正式提出“素质”的概念。他在文章中引用了大量的资料，说明仅凭智力测验来判断个人能力的不合理性，并进一步指出，人们 主观上认为能够决定工作绩效的一些诸如人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，麦克利兰强调要抛弃传统的理论假设和主观 判断，坚持从第一手的材料出发，发掘那些能够真正影响工作绩效的特质和因素。他在文章中指出，人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更 好地预测人在特定职位上的工作绩效，这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”（competence），即胜任力。 素质是员工潜在的特性，例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色 （social role）、所拥有的知识（knowledge）等等。这些因素决定着工作是否有效，决定着一个人是否能产生杰出的绩效。这篇文章的发表，标志着素质研究 的开端。之后，美国薪酬协会（The American Compensation Association）对素质做出了更进一步的定义，即：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。

　　为识别和测评素质，麦克利兰创造了“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，BEI）。这一方法是结合关键事件法和主题统觉测验提出的。主要操作步骤是通过让被访者找出并描述过去半年或一年工作中最成功或不成 功的关键事例，然后详细报告如下内容：①情境的描述；②有哪些人参与；③实际采取了哪些行动；④个人有什么感觉；⑤结果如何。由研究小组通过对这些事件内 容进行分析，来确认访谈对象能否胜任的因素。

　　行为事件访谈法被首次应用在一个美国政府的项目上。20世纪70年代初，麦克伯咨询公司接到美国政府关于选拔驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）的任务。当时的驻外联络官基本上是清一色的男性白人，并且都经过了十分严格的层层筛选。这和他们的使命有关。驻外联络官的主 要职责是通过图书宣传、新闻发言、外交文化活动，以及对其他国家人民演讲、展开对话等方式，宣扬美国的对外政策，打造美国的国际形象，传播美国的价值观 点，从而得到他国人民的更多理解，消除对美国的各种误会。美国政府为了挑选适合的人员，设计出“驻外服务官员测试”方式。这个测试的要求十分严格，主要测 评内容分为三大类：智商；学历、文凭和成绩；一般人文常识与相关的文化背景知识（包括美国历史、欧美文化、英文以及政治、经济等相应的专业知识）。美国政 府希望通过这种严苛的考试挑选出合适的人选，从而担负起驻外联络官的重要使命。遗憾的是，测试效果并不理想，许多经过严格筛选的联络官并不称职。为此，美 国政府委托麦克利兰，寻找并设计出能够有效测评选拔驻外联络官的新方式。

　　麦克利兰发现，以前的“驻外服务官员测试”由于要求很强的文化背景知识，几乎将那些来自非主流文化背景的人全部排除在外。另外，这种测试所要求 的种种评价内容并非成为一个称职的联络官所需要的最关键的能力，现有测验方法的评价标准显然有失偏颇，是学者在书房中构思出来的，同现实情况有一定距离。 为了寻找合理并有效的评选标准，麦克利兰借助行为事件访谈法来筛选评价因子。他从现有的驻外联络官中选择了一些人并将他们分为两组，一组是表现最为优异 的，被称作杰出组；另一组是一般称职人员，被称作适用组。然后，研究小组采用行为事件访谈法，根据访谈的内容来归纳两组人员在行为和思维方式上的差异，并 在归纳的基础上对不同因素进行比较分析。这种方法很快见效，研究人员发现，杰出组和适用组人员表现出来的特质是不同的，一经归纳，马上就可以看出，哪些特 质是所有人员共有的，哪些特质在杰出者身上表现出来而适用者身上没有。发现了杰出者独有的特质后，研究人员将它们按照科学方法划分类别、划分层次，最终得 出能够体现杰出与平庸之间差异的特质体系，并以此建立了联络官的素质模型，供选拔测评使用。麦克利兰为美国政府建立的驻外联络官素质模型中包含这样三种核 心素质：跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望、快速进入当地政治网络的能力。后来的事实表明，按照麦克利兰的素质模型选择出的人员更能够胜任工作。直到 今天，尽管经过不断的修订和改动，美国政府仍将这三种素质作为选拔驻外联络官的重要依据。

　　由选拔驻外联络官的成功开始，麦克利兰把素质模型推广应用到各个领域。在他的指导下，麦克伯管理咨询公司开始为企业、政府机构和其他专业组织提 供素质模型在人力资源管理方面的应用服务，并逐渐成为国际公认的素质测评方法应用的权威机构。后来，素质模型在人力资源管理中的优势得到不同国家的广泛认 可，特别是在企业管理中被普遍接受和应用。现在有许多程序化的管理设计，其中素质模型往往是人力资源管理的核心模块，应用于人才选拔、培训管理、绩效管 理、薪酬设计和职业生涯规划等方面。

　　1981年，理查德·博亚齐斯（Richard Boyatzis）在麦克利兰研究的基础上，提出了与“冰山模型”类似的“洋葱模型”。博亚齐斯通过对经理人员胜任素质的原始资料进行重新分析，归纳出一 组可以辨别优秀经理人才的胜任素质因素，这些因素具有广泛的适用性，能够同时应用于差别很大的不同公司。所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包 裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价 和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自 我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的 长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。

　　从麦克利兰提出素质模型后，不仅博亚齐斯在深化和发展着麦克利兰的研究，而且大量咨询机构也采用了这一方法。对此，麦克利兰不甘落后。1989 年，他开始对全球各类组织的200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究。经过深入的研究，他从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的胜任素质要素，这 21项胜任素质要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了普遍适用的管理人员的胜任素质模 型。在此基础上，由麦克利兰主持的咨询机构Hay-McBer于1996年出版了《分级素质词典》（国内有多种名称，通常称为胜任素质词典）。通用的胜任 素质辞典包括6个基本胜任素质群和21项胜任素质要素，大致内容如下：

　　麦克利兰提出的胜任素质的概念，对人力资源管理产生了极为重大的影响，它涉及到人力资源管理的各个方面，分别为工作分析、人员招聘、人员考核、 人员培训以及人员激励提供了可操作的方法。同以往的方法相比，胜任素质是从组织战略的需要出发，以强化核心竞争力和提高组织长远绩效为目标的一种人力资源 管理工具。

　　素质模型的有效运用，需要遵循一定的步骤。第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜 任素质主要有两条基本原则：（1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员 工之间有明显的、可以衡量的差别。（2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个 人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资 源管理工作中的具体应用办法。

　　总而言之，麦克利兰的素质模型理论为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具，它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构 建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，为人力资源管理的发展提供了科 学的前提。

转载 成就动机理论的大师：麦克利兰 （一）

http://finance.jrj.com.cn/people/2009/04/0214414016299.shtml

　进入管理学领域的心理学家相当多，麦克利兰就是其中十分杰出的一位。他对人类动机和激励问题进行了长期研究，提出了成就需要、亲和需要、权力需要 三种需要并存的学说。在这一基础上，他运用主题统觉测验方法，归纳出成就需要引发的动机因素，形成了测定“杰出”和“平庸”差别的量化标准。在领导问题 上，他对权力需要的个人化和社会化两种表现作了入木三分的刻画。在胜任素质研究上，他的贡献最大，形成了标准化的通用素质测评体系，影响遍及全世界，在人 力资源管理上产生了无可替代的效应。他的许多观点，至今还在管理现实中振聋发聩。作为成就动机理论的集大成者，麦克利兰与马斯洛、斯金纳等人并列，在管理 学的发展中起到了重要的历史作用。

　　成就动机理论的奠基人

　　在管理学领域，戴维·麦克利兰（David Clarence McClelland，1917－1998）与马斯洛等心理学家齐名。他在心理学领域耕耘达57年之久，其研究涉及到需要和动机、权力和领导、激励和成就等多个方面。

　　麦克利兰于1917年5月20日出生在美国纽约州的弗农山庄（Mt. Vernon）。他的父亲是一位卫理公会教派的牧师，曾在伊利诺伊州杰克逊维尔市（Jacksonville）的女子学校麦克默瑞学院（McMurray College）担任校长。麦克利兰兄弟五人，他排行老二。在父亲的影响下以及家庭环境的熏陶下，麦克利兰从小学习就非常 刻苦且成绩优异。1933年，麦克利兰中学毕业。1935年，他进入韦斯利昂大学（Wesleyan University）学习心理学，1938年获得学士学位。同年7月，麦克利兰与夏普莱丝（Mary Sharpless）结婚，次年获得密苏里大学（University of Missouri）的心理学硕士学位。此后，麦克利兰又用两年的时间在美国著名学府耶鲁大学（Yale University）继续深造，并且在24岁时就获得心理学博士学位。对于多数人来说，这个年龄也许大学才刚刚毕业，而麦克利兰不仅连续跳级，而且在以 严谨著称的耶鲁拿到博士学位也不过用了两年时间，足见他的聪慧和勤奋。

　　1941年开始，也就是博士毕业的那一年，麦克利兰进入大学任教，曾先后任教于康涅狄格女子大学、韦斯利昂大学和布林莫尔学院（Bryn Mawr College）。在29岁时，麦克利兰就担任了韦斯利昂大学心理学系的系主任。

　　麦克利兰在他的学术生涯中，一直致力于对人的需求和动机进行研究，探讨如何激发人的潜力问题。与影响广泛的马斯洛提出的需要层次论不同，麦克利 兰以大量测试和试验为依据，得出一个重要的结论：在人的生命长河中，人们的需要是随着时间的流逝和环境的改变不断发生变化的，环境和社会对需要的形成与变 化产生着重大影响，尤其是组织与管理因素同需要息息相关。他总结出影响人类行为动机的三种需要：成就需要（Need for Achievement）——希望更好地做事情或者更迅速地解决问题，或者掌握更复杂的技能；亲和需要（Need for Affiliation）——希望和他人建立并保持亲密友好的关系；权力需要（Need for Power）——希望控制他人，影响他人的行为或对他人负责。此后，这一理论框架构成了他毕生不断深化的探究方向。

　　1956年，麦克利兰进入哈佛大学任教。1963年，他与人合伙创办了自己的咨询顾问公司——麦克伯咨询公司（McBer & Company）。后来，这个咨询公司并入世界知名咨询机构合益集团（Hay Group），称为Hay-McBer。集团下设的麦克利兰研究与创新中心（McClelland Center for Research and Innovation）在人力资源测评与管理的研究中居于重要地位，他们所设计的素质测量模型，在全世界得到非常广泛的应用。

　　麦克利兰的理论创新，不仅仅来自于在大学教学中的研究，更多地来自于咨询和培训实践。他的咨询公司受企业和政府的委托，开展过多项管理人员工作 绩效评估和管理人员培训工作。在这些活动中，他发现以往人力资源测评中存在着问题，进而对传统的测评方法提出了质疑和挑战。通过一系列的观察和研究，他指 出，传统人力资源测评方法过于学院化，过于偏重智力和知识性技能，对处于社会底层的人士既不合理也不公平。更重要的是，那些表面上看起来很有逻辑、很有水 平的能力测评和训练方法，总是收不到预期效果。比方说，人们总是把知识和成就联系起来，把智力与发明联系起来。但现实中，有些知识测验得分很高的人，不见 得能够取得与其知识水平相称的成就；智力超乎常人的人，不一定就能做出发明创造。因此，麦克利兰认为，真正影响绩效的因素，还有更深层次的东西。他把这些 因素称为素质（competency），也就是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”。于是，他致力于建立素质测评体系，以他提出的 三种需要为前提，通过大量实验和调查，寻找真正影响绩效的素质因素，并形成操作性很强的测评方法。1973年，他根据自己的研究，发表了著名的论文《测量 素质而非智力》，在人力资源管理的理论和方法上都有新的突破。后来，他在这一领域持续研究，不断推出新的成果，由此赢得了“素质研究之父”的美誉。

　　麦克利兰在他的学术生涯中，获得过多种荣誉和奖励。1964年，他被选为美国东方心理协会的会长。他与伯纳姆合作的论文，获得过麦肯锡奖 （McKinsey Award）。1986年，麦克利兰转入波士顿大学任教。1987年，他因为在心理学领域的学术成就，被美国心理学会授予杰出贡献奖。1998年3月27 日，麦克利兰因心力衰竭逝世于马萨诸塞州列克星敦市（Lexington），享年80岁。

　　麦克利兰有很多著作和论文，主要有：《动机研究》（1955）、《评马斯洛教授的论文》（1955）、《取得成就的社会》（1961）、《意识 的根源》（1964）、《成就动机是可以培养的》（1965）、《渴望成就》（1966）、《权力的两面性》（1970）、《权力需要》（1972）、 《测量素质而非智力》（1973）、《权力：内省经验》（1975）、《权力是巨大的激励因素》（1976）等。

　　成就动机理论与管理学

　　研究激励理论的学者相当多，麦克利兰可以说是一位当之无愧的代表人物。麦克利兰的理论，在管理学研究中，理应具有一席之地。

　　心理学和管理学究竟如何结合，至今尚未有公认的定论。正因为如此，行为主义心理学和人本主义心理学，都在管理学界形成了广泛的影响。甚至各本管 理学书籍基本不提的精神分析学，也没有被忽略。在登哈特（Robert B. Denhardt）所著的《公共组织理论》一书中，专门用了一章“思想传承”来论证组织伦理的源头，把弗洛伊德和公认的组织理论祖师马克斯·韦伯并列，心 理疗法与组织管理融为一体。由此可以看出，心理学在管理领域大有用武之地。

　　麦克利兰的理论贡献，得到了许多学者的高度赞赏，同时，也有不少批评和质疑。对于学术研究来说，这正是理论得以发展的动力之一。麦克利兰对三种 需要的划分，至今在管理中具有相当大的实用价值。比如，按照他的观点，成就需要强的人并不一定适合当领导人。因为他以大量资料分析论证，令人信服地指出， 成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。这一点，实际在麦克利兰指出以前，人们已经有了来自实践的经验体会。 美国在二战期间选择曼哈顿工程的技术负责人，众望所归的人选是费米（Enrica Fermi），然而，美国佬却选择了奥本海默（J. Robert Oppenheimer）担任阿拉莫斯实验室主任。现在回过头来看，这一选择十分有道理。从技术能力的角度看，费米当然远远超出奥本海默；然而，从动机需 要看，费米是比较典型的成就需要者，而奥本海默则是比较典型的权力需要者。麦克利兰对这种不同动机带来的不同胜任能力的归纳和总结，升华了管理经验，至今 具有指导意义。尤其对于中国来说，如何区分成就欲望和权力欲望，是不是成就杰出的人就能当领导，都值得参照麦克利兰的理论认真思索。至今，我们有不少机关 和企业，实际上并没有对员工进行这种动机导向的区别研究，甚至对高层管理者的选拔也对此重视不够。往往侧重于选拔能干事的，而忽视自己干事与用别人干事的 区别。在政府，往往以知识化专业化的名义，把业务成就突出的专家推上领导岗位；在企业，有不少以个人业绩作为选拔或者提升条件，混淆组织成就和个人成就的 不同。有个别发明家，在改革开放的大潮中借助发明创造创办了企业，至今还没有完成由发明家向企业家的转化。这些，都值得研究人员以当年麦克利兰研究美国驻 外联络官的那种究根问底精神进行探讨。

　　还有，在倡导人性化管理方面，管理者的亲和力显然是一个重要因素。然而，麦克利兰指出，亲和需要强烈的人，基本上不适合从事管理工作。管理中总 存在着人情面子和制度规则的矛盾，在这一矛盾中如何把握尺寸，麦克利兰能够给我们有所启示。中国传统中人情因素相当普遍。在中国古代，知县的大堂上悬挂的 匾额，最常见的不是“明镜高悬”之类，而是“天理人情国法”。这一匾额，反映了传统管理的普遍取向。天理统驭人情，人情大于国法。作为规章制度象征的国 法，其本质不过是实现人情的工具，而人情又不能逾越天理。当“法无可恕，情有可原”的冲突出现时，选择常常偏于人情。这样，中国的管理实践中，亲和力强的 人往往比较吃香。这同中国的传统体制相适应，但同韦伯倡导的非人格化的科层组织则格格不入。因此，麦克利兰在这一方面立足于大型科层组织的论述，很可能在 中国无法对应。但是，明白了其中包含的奥秘，可以使我们形成较为清晰的认识，更深刻地把握科层化组织体系中人格化运行的机制。现在的公司，在现代化的大潮 下，如果从治理结构看，从股东大会到董事经理监事一应俱全，然而如果从运行机制看，常常又带有浓厚的人治风格。甚至包括家族式企业向现代化企业的转型，到 底有哪些难点和瓶颈，都可以从麦克利兰的理论中悟出一些道理。

　　由于麦克利兰的理论产生于美国，而且他的主要贡献在于提供具体操作性管理方案，所以，寄希望于把他的理论和方法拿过来直接应用，恐怕不会产生好 的效果。这一方面，台湾大学的心理学教授杨国枢的研究很值得我们参照。他运用麦克利兰的理论和方法对台湾的大学生进行成就动机测试，但效果很不理想。对 此，他经过分析发现，中国人和美国人的动机取向存在差别，因为两国社会背景的不同，导致美国人对优秀的评判标准具有很强的自主导向，而中国人的优秀评判标 准具有很大的外加色彩。我们常说的优秀，不是来自自己的认知，而是来自父母、老师、上司以及组织团体确立的标准。于是，杨国枢变通了麦克利兰的成就动机， 把成就动机界定为“与内在或外在优秀标准相竞争的冲动”。由此而把成就动机分为两类，一类为自我取向的成就动机，另一类为他人或团体取向的成就动机。西方 人显然偏于前一类，而中国人显然偏向于后一类。经过杨国枢的修正，麦克利兰的测评方法就能很好运用了。即便在具体方法上存在“水土不服”，也能够在思考路 径上得到启示。例如，按照麦克利兰对两种权力的解释，他高度赞扬社会化权力，而对个人化权力颇有微辞。但是在中国，有可能个人化权力取向更普遍，“铁腕” 式的领导者更容易得到组织赏识。对此，借助麦克利兰的观点，可以帮助我们更深刻地思考在不同结构、不同价值观念的组织中两种权力的效果差异。

　　麦克利兰的理论基地在美国，其学术成就和现实影响也已经得到世界公认，但如何把他的理论运用于中国的具体环境，值得中国的管理学者和经理人员深 思。我们不一定要把他设计的测评方法照搬过来，但是，我们期望中国的学术界和实践界能够运用中国的实际资料，做出类似于麦克利兰式的研究，设计出适合中国 现实的激励模型和管理方案。只有这样，才能使管理学在中国得到长足的发展。

小道消息后续报道

之前的小道消息说09年4、5月份cpi将为负，现在看来基本没错，稍稍提前了一些。参见：http://business.sohu.com/20090410/n263302471.shtml

之前的小道消息来源是任若恩老师的预测。

钢琴师的故事

从前有两个钢琴师，一个叫Windows，另一个叫Linux。两位钢琴师都在城里教徒弟。

“快来学钢琴哦”，Windows老师高声吆喝着。一群人凑了过来：“学钢琴简单么”？大伙心理都有这么一个疑问。“当然简单了，事实上，你只需要一只手指头就可以弹！” Windows老师说完立刻给大家演示了起来。果然，只用了一根手指头，就非常流畅地演奏完了一首曲目。人群中一阵骚动：“哇，真的是很简单啊，要不要试一试呢”？大家开始跃跃欲试了。“来吧，都来体验一下”。Windows老师热情地招呼着，同时还不断地指点着体验者。“我也能弹钢琴喽！”小孩子们快乐地叫着。越来越多的人坐在钢琴前，用一个手指头敲击着琴键。尽管略显笨拙，但是确实把钢琴弄出声音了。“钢琴真简单，我也会了”。大家都这么说。这个消息很快在城里传播着，现在大家都知道，城里有个教钢琴的Windows老师，他可以教会大家用一个手指头弹钢琴，而且简单易学，非常傻瓜。一天熟练，三天精通。

在城市的另一个地方，Linux老师也在招生。Linux老师不善言辞，他推销自己的手段就是给大家来上一段。“好美的曲子啊，原来钢琴还可以演奏出这么美妙的音乐啊”，听过的人都这么说。很快，想跟Linux老师学习钢琴的人也聚集了不少。“老师，学钢琴容易么”？每个人都这么问。“不太简单”，Linux老师摇了摇头，“你要牢牢记住十个手指头的指法，更重要的是，要灵活地配合乐曲使用各种指法，只有这样才可能弹好钢琴”。有些人开始泄气了：“老师，可是我听说钢琴只用一个手指头也可以弹，为什么您教的这么复杂呢？”Linux老师苦笑了一下：“如果你想真正地学好钢琴，恐怕就得按照我教的学。”

一些学生打了退堂鼓，留下来的学生也将信将疑。不过他们毕竟开始了学习生活。学习的日子是辛苦的，他们每天要不停地记指法，训练手指的灵活度，根据乐曲的旋律和节奏为各个手指头分工。如果说学习的辛苦还可以忍受的话，最要命的事情莫过于Windows老师的学生不断过来“探望”Linux老师的学生：“嘿，你们学了这么长的时间，怎么连一首完整的曲子还弹不出来呢？我只用了两天就搞定了。”每当这时，Linux老师的学生总是非常痛苦，明明自己下的功夫比别人多，为什么效果总是不好呢？难道就没有什么速成的方法么？学生们不时向Linux老师反映了问题，但是老师却总是摇摇头，不予回答。

终于有学生受不了了，跑到了Windows老师那里：“啊，这个简单多了，嗯，轻松多了。”后来，越来越多的学生从Linux老师这里流失了，真正坚持下来的学生越来越少。“老师，不能再这样下去了，我们要改变一下”。有识之士向Linux老师大声疾呼道。“我们应该向Windows老师学习，适应学生们的习惯，和他们正面竞争”。Linux老师起先并不同意，但是禁不住别人不停的撺掇，同时现实状况也并不乐观，最后终于决定：穷则思变。

变，要怎么变？Linux老师决定从简化指法开始，他的目标是用最简单的指法弹出最美妙的音乐。经过一段时间的努力，Linux老师终于可以只用九个手指头演奏了，而且效果几乎一模一样。人们说：“不错，有了进步了，不过和Windows老师还是有挺大的差距的”。Linux老师继续努力，八个、七个......尽管每升一级都要付出加倍的努力，但是确实是在不断前进的。终于有一天，Linux老师搞定了用两个手指头弹钢琴，开始向最后的目标--一指禅发起冲刺了。

但是，这最后一关似乎是无比的艰难。Linux老师想尽了办法，就是不能前进一步。更糟糕的是，他的手指头不听使唤了。每当他想用那一个手指头的时候，总是有别的是指头过来捣乱，似乎在说，“嘿，这个键本应该是我来按的”。在之前几个阶段，Linux老师还可以控制这些指头，可是现在他们真是无法无天了，不停地蹿出来捣乱。

终于在一个月黑风高的晚上，Linux老师痛下决心：既然你们不听我的，就别怪我不客气。他找到了一个电锯，把自己不听话的九个指头递了过去......

第二天，人们没有看见Linux老师。第三天他还是没有出现，人们说，以后可能在也见不到他了。至于原因，没人说的清楚。有人说Linux是竞争不过Windows老师负气出走，也有人说Linux老师是自废了武功。从此这个城市只有Windows老师一个人教弹钢琴，当然，他和他的学生们都是用一个手指头弹的。

我为什么反IDE

昨天有人问我一个java servlet问题，说是httpServletRequest无法获得参数，让我帮忙看看。有问题的地方位于一个叫processRequest的方法中，我随口问了一句：“怎么起了这么个名字？”在我看来，如果真的要处理请求，应该是已经进入到业务逻辑阶段，最好用一个更具体的名字命名方法，而不是这么抽象的“处理请求”。

对方回答，我继承了HttpServlet以后netbeans就自动给我生成了这个方法，我就在这个方法里面去写了。我吓了一跳：一段日子没用servlet，就发展到这个地步了？我记得在eclipse中只有一定需要被实现的或者被重写的方法ide才会自动给你生成，难道servlet新增了叫processRequest的方法？赶紧goole了一下servlet的api，发现一切照旧，没有变化。那就是netbeans自作主张加上的吧，可是，doGet和doPost方法哪里去了，粗粗浏览了一下代码没有发现这两个方法。难道servlet已经不需要那两个方法了，直接调用processRequest了？想到一段时间脱离了战斗第一线再回来已经物是人非了，冷汗不由得从脑门渗了出来。

又仔细查了一下代码，发现有一行非常隐秘的折叠代码，这是什么东西？打开一看，正是doGet和doPost两个方法，每个方法体都是调用processRequest方法。

It's time to fuck IDE.

在我那个“时代”，如果程序员认定get和post方法应该使用同一个处理逻辑的话，会在get方法中调用post方法，表明二者之间是相同的。但是这绝不是表示这两个方法就应该总是相同的。netbeans不但傻呵呵地告诉广大新手，这两个方法其实没有区别，连这两个方法都默认隐藏起来，搞了一个不知所云的processRequest方法，把了解servlet规范的机会都剥夺了。

现在的ide约做越大，启动越来越慢，功能越来越多，可是.....我见过很多eclipse用了两年的“新手”，他们甚至不知道可以用ide自动为成员变量增加getter和setter，更不用说用ide重构了。ide在他们手里就是一个语法提示器，他们输入一个对象名，打上一个点，在一阵硬盘的轰鸣中从长长的方法名中选了一个看上去可用的点上去。如果说还有什么其他额外的用途的话，ide提供了一种一键运行的方法。只要点那个绿色的三角，剩下的事情就不用操心了。

IDE，也就是一个Microsoft Word。把内容搞乱的同时，还往使用者脑子里灌了一堆浆糊。

越来越多的人认识到IDE不应该给初学者用，因此IDE的目标对象逐渐集中到了高端用户，试图用越来越复杂的功能吸引眼球。可惜这些功能充斥了太多自作聪明的部分，最终不过是徒劳地占据系统资源罢了。当IDE越来越成为新手书写垃圾代码的利器（美其名曰降低门槛）的时候，谁会知道明天的ide会是什么样子呢？